三星的設(shè)計管理

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三星的問題不是設(shè)計本身，而是對設(shè)計的管理，是如何才能真正領(lǐng)導(dǎo)一個市場。

三星董事長李健熙宣布將1996年定為“設(shè)計革命年”，隨后兩年間，三星從一個以工程技術(shù)為核心的二流消費(fèi)電子制造商逐步轉(zhuǎn)型成一個以市場為主導(dǎo)、崇尚設(shè)計風(fēng)格的企業(yè)?！霸O(shè)計”被定義為三星的核心戰(zhàn)略，而產(chǎn)品的性價比則不再是競爭力的籌碼。為了實現(xiàn)既定目標(biāo)，設(shè)計部門進(jìn)行了一次翻天覆地的內(nèi)部改革，試圖成為公司的主心骨，調(diào)動全體員工的創(chuàng)新精神，策劃戰(zhàn)略設(shè)計原則。三星在全球范圍內(nèi)創(chuàng)建了多個設(shè)計工作室，并在總部建立了內(nèi)部設(shè)計學(xué)院，以便設(shè)計師學(xué)習(xí)一流的設(shè)計理念，拓展全球視野。“設(shè)計變革年”年底，三星舉行全公司的總結(jié)設(shè)計大賽，不少作品脫穎而出，更為三星一舉奪得了美國工業(yè)設(shè)計師協(xié)會頒發(fā)的4項工業(yè)設(shè)計優(yōu)秀獎。美國著名商業(yè)設(shè)計評論家Bruce Nussbaum形容三星猶如一只“饑腸轆轆的老虎”。

設(shè)計革命應(yīng)對金融危機(jī)

1997年，大規(guī)模的金融危機(jī)橫掃東南亞，不少經(jīng)濟(jì)體在經(jīng)歷了幾年的迅速崛起之后嚴(yán)重受創(chuàng)。雖然這場金融危機(jī)的起因至今還在爭論之中，但不可否認(rèn)的是它引發(fā)了東南亞國家匯市、股市和物價的震蕩，其中印尼、泰國和韓國遭受的損失最為嚴(yán)重。10年來持續(xù)大規(guī)模擴(kuò)張的三星此時也深陷嚴(yán)重的債務(wù)泥潭，瀕臨破產(chǎn)。為了渡過難關(guān)，公司被迫采取一系列措施來削減成本，解雇了30%的勞動力，裁員達(dá)2.4萬人。

多數(shù)公司意欲控制成本時往往會先拿設(shè)計部門開刀，許多韓國企業(yè)紛紛趁韓元大幅貶值之勢低價拋售產(chǎn)品。而三星卻一反常規(guī)地聲稱要利用危機(jī)塑造世界一流品牌形象，它立刻實行重組，砍掉了幾個盈利不高、不適應(yīng)公司發(fā)展愿景的業(yè)務(wù)，將多數(shù)生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包給成本低廉的中國、馬來西亞和斯洛伐克的工廠，集中國內(nèi)力量生產(chǎn)內(nèi)存、閃存和液晶顯示器。這些做法為三星后來領(lǐng)導(dǎo)的數(shù)字變革奠定了基礎(chǔ)，正如三星電子數(shù)碼媒體業(yè)務(wù)市場部副總裁David Steel所說：“1997年，三星在消費(fèi)類電子市場所占的份額還很少，金融危機(jī)迫使我們集中力量發(fā)展領(lǐng)先業(yè)務(wù)，如果沿著以往的發(fā)展方向?qū)⒑茈y趕超對手，于是我們將數(shù)碼技術(shù)和平板顯示器分離，走向新的競技場?！?/FONT>

1998年末，三星終于平穩(wěn)地渡過了金融危機(jī)，削減了冗余的管理層級之后，運(yùn)作更加輕快靈敏，員工也在這場浩劫中認(rèn)識到應(yīng)該給自己所在的企業(yè)和國家注入新的活力。三星隨即投入幾十億美元引進(jìn)超一流的生產(chǎn)設(shè)備，加快研發(fā)SDRAM 同步動態(tài)隨機(jī)存儲器，并成為全球液晶平板技術(shù)的領(lǐng)頭羊。

設(shè)計部門一度擔(dān)心危機(jī)過后的三星會重返工程主導(dǎo)的老路，事實上，三星恰恰更加強(qiáng)化了設(shè)計力量，堅持以設(shè)計為重的發(fā)展之路。盡管他們遭受了挫折，不得不關(guān)閉多個全球設(shè)計工作室，設(shè)計師們很快就重振旗鼓，研究世界各地消費(fèi)者的品味和需求。這種研究不是簡單的問卷調(diào)查或訪談，而是追蹤受眾在一段時期內(nèi)的具體行為——使用產(chǎn)品的細(xì)節(jié)、頻率及操作方法，甚至面部表情也成了考察目標(biāo)。

1996年，三星與紐約Arnell廣告?zhèn)鞑ゼ瘓F(tuán)合作制作了一系列廣告，黑白畫面中造型前衛(wèi)的模特與三星產(chǎn)品的完美搭配非常符合高端品牌的訴求。然而，三星當(dāng)時的產(chǎn)品與其廣告?zhèn)鬟_(dá)的品牌承諾并不一致，鋪天蓋地的廣告并沒有激發(fā)消費(fèi)者的購物欲望。直到1999年，三星推出了一些很不錯的產(chǎn)品，但由于其品牌形象不清晰、市場定位不一致，導(dǎo)致消費(fèi)者對它仍然知之甚少，更不用說掏錢購買了。

為了改變現(xiàn)狀，三星聘請Eric Kim擔(dān)任負(fù)責(zé)全球營銷的副總裁。這位生在韓國長在美國的經(jīng)營能手將營銷策略帶回了韓國，強(qiáng)化了產(chǎn)品實際與宣傳形象的統(tǒng)一性，完善了三星“設(shè)計為先”的發(fā)展戰(zhàn)略。他首先終止了三星與全球54個廣告公司的合作，為了傳達(dá)統(tǒng)一的品牌形象，僅保留紐約的FCB國際廣告公司（FCB Worldwide），并在全球范圍內(nèi)投入4億美元展開強(qiáng)大攻勢，極力表現(xiàn)三星產(chǎn)品性感與前衛(wèi)的超現(xiàn)實主義藝術(shù)形象。Eric Kim解釋道：“我對公司說我們必須向外界傳達(dá)一個統(tǒng)一的聲音，就像吵鬧的街區(qū)新來的一群孩子，只有聲音統(tǒng)一才能喊得響亮。”

Eric Kim倡導(dǎo)的策略果然奏效了。短短幾年內(nèi)，三星手機(jī)贏得了年輕消費(fèi)群的青睞，平板電視也搶占了索尼的風(fēng)頭進(jìn)入越來越多的家庭。三星從此憑借出色的技術(shù)、獨(dú)特的設(shè)計和精準(zhǔn)的營銷領(lǐng)跑了數(shù)字化革命，在消費(fèi)電子產(chǎn)品競爭的有限空間中收獲了豐厚的利潤。

三星崛起與索尼衰落

三星的迅速成長也伴隨著競爭者的式微。上世紀(jì)80年代，索尼前CEO大賀典雄（Norio Ohga）將它從電子產(chǎn)品生產(chǎn)商轉(zhuǎn)型成以音樂、動畫和游戲為主的綜合娛樂公司。這種戰(zhàn)略貌似很成功，因為大家都喜歡它的產(chǎn)品，所以按理一定樂意掏錢追求“以索尼為標(biāo)準(zhǔn)”的數(shù)字生活——用MiniDisc或記憶棒存儲ATRAC格式的音樂，再用索尼的硬件讀取或播放。人們相信憑借硬件和內(nèi)容優(yōu)勢，索尼將主宰未來的數(shù)字世界。

然而習(xí)慣了高高在上的索尼變得傲慢、懶惰了。20世紀(jì)90年代初它便喪失了設(shè)計優(yōu)勢，產(chǎn)品缺乏特色，與三星等后起之秀已差別不大了。索尼CFO井原勝美（Katsumi Ihara）曾說過：“（價格迅速滑落）主要?dú)w咎于產(chǎn)品本身的差異性特質(zhì)不明顯，我們的核心元件人人都會做?！绷硪环矫妫髂岬募夹g(shù)力量也表現(xiàn)出滑坡的跡象，它誤以為液晶電視短期內(nèi)不會成為市場潮流，結(jié)果當(dāng)平板液晶開始流行時，索尼則陷入了尷尬，不得不從對手三星那兒購買技術(shù)，導(dǎo)致利潤下滑，最后被迫像1997年的三星那樣解雇員工、關(guān)閉工廠、將生產(chǎn)轉(zhuǎn)至中國以削減成本。

東南亞金融危機(jī)之后，三星迅速重建了全球設(shè)計網(wǎng)絡(luò)，1999年在舊金山和倫敦、后來在上海成立了設(shè)計中心。有過汽車行業(yè)從業(yè)背景的美國設(shè)計中心主管Jeff McFarland精通設(shè)計戰(zhàn)略，他豐富了三星“理智與情感平衡”的根本設(shè)計原則，提出了一系列促進(jìn)設(shè)計進(jìn)步、審視設(shè)計觀念的指導(dǎo)方針。歐洲設(shè)計中心主管Mark Delaney和Clive Goodwin率先在歐洲實行統(tǒng)一的外觀戰(zhàn)略，而后通過公司的全球網(wǎng)絡(luò)推廣到全球范圍。

設(shè)計管理是未來關(guān)鍵

三星自1997年以來取得的驚人成功無疑證明了它在危機(jī)中處亂不驚，但仍讓人心存疑慮的是：三星將如何對待成功？雖然在震蕩中挺過難關(guān)的三星電子表現(xiàn)出大膽果斷的決策風(fēng)格，成長為今日的大企業(yè)，但是2006年，三星同更有活力的競爭者相比似乎有些退步，有人擔(dān)心這是否是它成功之后的滑坡。

根據(jù)預(yù)測，2007年HDTV高清電視將成為主流。三星投入20億美元與索尼成立合資公司以擴(kuò)充產(chǎn)能，適應(yīng)急劇膨脹的市場需求。這兩大企業(yè)希望通過這條龐大的生產(chǎn)線實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，產(chǎn)出高質(zhì)量低成本的產(chǎn)品。然而，HDTV需求量的猛增勢必導(dǎo)致大規(guī)模生產(chǎn)、產(chǎn)品泛濫，從而使無論成本還是利潤都大幅下降。

在競爭力頗強(qiáng)的手機(jī)領(lǐng)域，三星延續(xù)著高性能、高成本的產(chǎn)品戰(zhàn)略，但在印度等新興市場，這種高端戰(zhàn)略使三星手機(jī)的價位超越了當(dāng)?shù)氐南M(fèi)能力，導(dǎo)致市場份額嚴(yán)重下滑。不僅如此，在全球范圍內(nèi)，三星手機(jī)也在節(jié)節(jié)敗退。2006年第一季度，三星運(yùn)營收益為4.86億美元，同比下降了45%。與之相反，諾基亞與摩托羅拉的同期運(yùn)營收益分別增長32%和60%，為13.4億美元和7.02億美元。市場研究公司Gartner在《2006年第二季度全球手機(jī)移動終端設(shè)備市場份額》報告中指出，三星要“在成熟的西歐和北美市場爭得更多席位，需要將手機(jī)的高性能與出眾的設(shè)計相匹配”。

Gartner的此番定論對于因倡導(dǎo)“設(shè)計革命”而廣得好評的三星而言味同嚼蠟。實際上，三星的問題不是設(shè)計本身，而是對設(shè)計的管理。當(dāng)年，當(dāng)三星的知名度還不是很高時，提出一個設(shè)計戰(zhàn)略相對簡單，它可以緊跟強(qiáng)者的步伐強(qiáng)化產(chǎn)品的性價比，或者借用別人的設(shè)計戰(zhàn)略來刺激自己的設(shè)計師打造差異化的美學(xué)特性?，F(xiàn)在，雖然三星在全球擁有450名設(shè)計師，這無疑是一個強(qiáng)大的人才庫，但它面臨的挑戰(zhàn)是如何才能真正領(lǐng)導(dǎo)一個市場。因為這已經(jīng)不僅是個戰(zhàn)略問題，而需要清醒的自我認(rèn)識，這正是今天的三星缺乏的。盡管已經(jīng)實現(xiàn)了巨大的飛躍，但三星能否長期保持全球競爭力，仍是值得商榷的話題。

三星最大的憂慮來自中國。今天，日益繁榮的中國市場有著驚人的商業(yè)胃口、世界級的制造水準(zhǔn)、發(fā)展迅猛的設(shè)計和營銷能力。不久的將來，“下一個三星”可能出現(xiàn)在中國，問題僅在于誰將成為中國的三星，它又會去搶誰的地盤？(CCW-IT經(jīng)理世界)