三種方法評估項目工作量

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項目管理師湯姆提出，在一個項目開始前可以用三種方法來估計該項目10%的工作量。

在創(chuàng)建項目框架和項目計劃時，項目經理總是希望提出一個關于項目工作量的詳細估計。然而，在沒有收集詳細的需求信息之前，如何估計項目工作量呢?這看起來是個難以解決的問題。不過，在我們討論收集詳細的需求信息時，通常指的是項目生命周期的分析階段，而不是指項目管理的定義和計劃工作。

但是，實際上，收集完詳細的需求信息后在對項目的工作量進行估計的做法是不可行的。原因是，假設你有一個典型的IT開發(fā)項目，這個項目可能需要6個月的時間，在整個項目開發(fā)實踐中，收集需求信息的過程可能需要6到8周，甚至更多。

如果你推遲估計項目的工作量到收集了需求信息之后，這意味著，在你確認整個項目資金和最終期限前，這個項目可能已完成了三分之一。如果這個項目由于投入與效益前景較差，而不得不放棄，這時你可能已花費了大量的資金。在我看來，這太晚了，這也是為什么大多項目管理方法學中不包括收集詳息的業(yè)務需求信息的原因。

同時，如果按照相同邏輯的話，你可能會認為在沒有完成設計之前，我們就不能準確地估計項目工作量，接下來你就會認為我們不能估計項目工作量直到整個項目完成。可以看到，這種邏輯可能被發(fā)揮到極端的地步。對我來說，下面的選項會更有意義。（我十分熟悉快速原形化迭代開發(fā)技術，在這種技術中你可以使用迭代的方法收集需求信息。但是，這里讓我們假設你使用的是傳統(tǒng)的瀑布模型，在項目開發(fā)前收集需求信息。）

在你規(guī)劃一個項目時，估計項目10%的工作量。對我來說，這是一個傳統(tǒng)的方法，并且我相信大多情況下這種方法是可行的。然而，這里有一個內在的假設，就是項目經理和項目開發(fā)小組以前做過這種類似的工作，因而能夠基于為創(chuàng)建項目框架而收集的簡單需求信息來估計項目10%的工作量。

這種方法的缺點是在你收集了需求信息之后，如果發(fā)現(xiàn)你的估計是錯誤的，這時你不得不推遲發(fā)布時間和要求更多的資金。當然，無論使用何種開發(fā)技術，在每個項目開發(fā)階段結束時進行一致性檢查都是必要的。

將工作分解為幾個更小的部分。如果你感覺估計整個項目的工作量有困難時，可以將一個大的項目分解成幾個小的工程。當你使用這種技術時，可以不必再為收集需求信息而進行項目框架設計。

你應該能夠估計收集需求信息工程10%的工作量，當收集需求工作完成后，你就可以用這些信息來規(guī)劃下一步工程來完成項目的其余工作。但愿現(xiàn)在你可以估計項目剩余的10%的工作量。當你完成這項工作時，最終產品通過兩個子工程即可獲得，每個子工程估計和管理10%的預算和計劃。

首先預先估計項目時間和預算，接下來在收集完需求信息后堅定地執(zhí)行項目計劃。這是上面提到的第一種技術的簡單變化，在這種方法中，項目經理提供一個最好的項目工作量估計，與此同時，項目框架和計劃也創(chuàng)建完成。然而，基于機構規(guī)章，這種估計不像第一種方法，項目經理是不負任何責任的。

這種估計對于當時的信息來說是最好的估計。在收集完成需求信息后，項目經理可以提供一個詳細的項目工作量估計，這個估計項目經理是要負責的。

正如我以前提到的，大多人可能認為迭代的收集需求信息是最好的方法。然而，迭代生命周期并不提供關于如何估計項目10%的工作量的方法。事實上，迭代方法可能使得估計的準確性更加困難，而快速原形化方法通常指的是不做任何估計，直到用戶滿意最終結果或者用完了預算資金才把迭代模型轉化成工作代碼。

上面的三種方法在項目開始之前估計項目工作量提供了一組更加可行的技術方法。在你的機構中你有更加有效的方法嗎？（zdnet）