激發(fā)創(chuàng)新的五個價值觀

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只有允許員工打破傳統(tǒng)慣例，公司才能取得巨大成功。下列五個重要原則，可以激發(fā)出創(chuàng)造性的解決方案。 在企業(yè)發(fā)展的漫漫征途上，為什么像IBM、西爾斯、AT&T和通用汽車這樣的巨人也會"碰壁"？他們受到怎樣的不利因素威脅？ 答案不是驕傲自滿。成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)總是能戒驕戒躁。困擾他們的是一種難以檢測到的不利因素，它深藏在公司曾經(jīng)最有效的實踐－－－致勝程序中。 越來越多的高級經(jīng)理意識到這樣一個痛苦的事實：任何公司，無論規(guī)模多大、多有名氣，或有多大的市場份額，都不能依賴過去成功的經(jīng)驗生存。持續(xù)的成功需要新的競爭優(yōu)勢、需要創(chuàng)新。 那么，既然明白了創(chuàng)新的重要，為什么創(chuàng)新的公司并不多呢？為什么每個行業(yè)幾乎僅有屈指可數(shù)的開拓創(chuàng)新企業(yè)，而其他企業(yè)仍沿襲著他們數(shù)十年以來的老一套呢？ 答案在于：許多公司已經(jīng)喪失了，或者說需要培育"車庫精神"。車庫精神能帶來源源不斷的創(chuàng)意，它崇尚自由交流、通過商議而非高壓手段來解決沖突，以及理性平衡個人抱負和公司目標(biāo)之間不可避免的矛盾。 車庫精神在許多自由創(chuàng)業(yè)的公司得到生動的體現(xiàn)：從戴爾電腦、微軟到星巴克和亞馬遜網(wǎng)上書店。無論何種行業(yè)或哪個國家，只要具備了車庫精神的條件，就會孕育出創(chuàng)新。 企業(yè)文化決定了其成員的創(chuàng)新自由度。公司必須建立一種文化，鼓勵員工超出常規(guī)期望。要想理解這種文化的獨特性，可以看看它的反面，官僚機構(gòu)，是如何對待創(chuàng)新努力的。 對于官僚機構(gòu)來說，未來發(fā)展遠遠不及短期結(jié)果重要。他們幾乎從來不向一線員工收集創(chuàng)新的意見，相反，以各種短期事務(wù)來增添一線員工的負擔(dān)，比如要求得到各種匯報報告、最近完成的銷售額、訂單處理結(jié)果等等。只有高層管理才被認為具備必要的遠大目光，可以提出有價值的戰(zhàn)略觀點。 許多生動的例子詮釋著車庫精神，它主要體現(xiàn)在下列五種核心價值觀中：尊重人才、為企業(yè)使命而奮斗、營造自主氛圍、接納錯誤和失敗以及讓創(chuàng)新團隊各盡其才。 [b] 尊重人才[/b] 收羅人才從招聘追求創(chuàng)新文化的企業(yè)家開始。在Fast Company雜志的一篇報道中，Bill Birchard概括了招募這種高級人才的三個原則： 讓每個人都參與招聘過程。發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才不僅僅是人力資源部門的工作。雅虎公司的首席執(zhí)行官Jeff Mallet說："我們負責(zé)招聘的人應(yīng)該有他們自己的人才清單。員工的'朋友通訊簿'是我們的最佳招聘方式。"在思科，一旦被推薦的人被聘用，推薦者將會立即得到1,000美元的獎勵，行政總裁錢伯斯甚至將推薦率作為一項關(guān)鍵的業(yè)績考核。 鼓勵有才干的人"上門"。業(yè)績優(yōu)秀者一般不會去閱讀招聘廣告，因此你需要發(fā)出信號。在招工主管Michael McNeal的帶領(lǐng)下，思科公司采用了大量的非傳統(tǒng)的方法來吸引那些不大積極的找工者，其中包括：思科讓找工者在網(wǎng)站上找到與自己技術(shù)相配的工作，并將他們與公司內(nèi)一個自愿的"朋友"配對，該朋友會安排他們與適當(dāng)?shù)娜寺?lián)系，并在招聘過程中提供指導(dǎo)。 永遠不要滿足于現(xiàn)有狀況。由于意識到快速增添幾千新人會淡化那些令公司成功的企業(yè)特質(zhì)，企業(yè)存儲器產(chǎn)品制造商EMC提出了"成功的特質(zhì)"來概括EMC出色員工的特點。這個標(biāo)準(zhǔn)著重于7個特點：技術(shù)能力、目標(biāo)取向、急迫感、可信度、對外部和內(nèi)部顧客的反應(yīng)、跨部門工作能力和綜合能力。 [b] 為企業(yè)使命而奮斗[/b] 惠普公司的創(chuàng)始人之一David Packard在1960年的一次講話，概括了追求創(chuàng)新的企業(yè)的核心價值觀："許多人錯誤地認為，公司生存目的主要是掙錢。隨著調(diào)查的深入，我們就會得出結(jié)論：一群人聚集在一起，組成名為公司的組織是為了能夠共同實現(xiàn)自己無法單獨完成的東西。這雖然聽起來很老套，但它是最基本的。" 商業(yè)咨詢顧問Roxanne Emmerich以不同的話語表達了同樣的觀點，她說："告訴別人你做生意是為了掙錢就好比說你為了呼吸而生存。"利潤是公司生存的重要標(biāo)志，但正如呼吸對維持生命非常關(guān)鍵，卻并不是生存的理由一樣，利潤不是公司存在的原因。 誠然，有許多公司創(chuàng)始人，他們的最初理想不是建立一個有持久價值的偉大公司，而是提出一個好的想法，可以使公司在12到18個月的時間上市或獲利。但車庫精神的真諦是留下財富，是與自己領(lǐng)域內(nèi)最出色、最聰明的人共同工作，制造出色的產(chǎn)品。鼓舞人心的使命讓員工的每個工作日都充實愉快。讓我們聽聽下列這些追求創(chuàng)新的公司的事業(yè)目標(biāo)吧： Nordstrom："響應(yīng)顧客額外要求！" 可口可樂："讓我們的產(chǎn)品隨時滿足您的愿望！" 3M："永遠致力于用創(chuàng)新手段解決未解決的問題。" Johnsonville Sausage："成為那些有遠大抱負的人的理想工作場所。" 當(dāng)你讀到這些公司的宣言，你就會產(chǎn)生共鳴：有意義地工作。 [b] 營造自主氛圍[/b] 為什么人們不愿對公司的目標(biāo)承擔(dān)更多的責(zé)任呢？事實在于守舊的官僚機構(gòu)抑制了人們的擔(dān)責(zé)能力。 在組織結(jié)構(gòu)上，官僚機構(gòu)將決策權(quán)分配給少數(shù)精英分子，企業(yè)的低層人員則成為高層人員的附庸，必須等待管理人員發(fā)號施令。在手腳受到束縛、思想被禁錮的情況下，低層人員為什么要貢獻他們的判斷力呢？僅賦予他們少量責(zé)任，他們又如何會有深厚的責(zé)任感呢？ 追求創(chuàng)新的公司認識到，在企業(yè)內(nèi)對創(chuàng)新思想嚴(yán)加控制是愚蠢的。他們對自主權(quán)的態(tài)度基于如下的權(quán)威意見：招聘自我激勵的員工并盡量"放任"他們。要相信員工會自動調(diào)整他們的行動，向企業(yè)的目標(biāo)看齊。 了解人們在工作中自由程度的有效方法是區(qū)分角色服從和角色開拓。在角色服從型的環(huán)境中，職責(zé)說明代代相傳，即使在市場狀況發(fā)生變化，他們也絲毫不改變。相反，角色開拓者自由地突破職責(zé)說明的限制。他們不是奴隸似地服從，而是重新定義他們的工作，預(yù)測顧客未來的需要。 這里有一個非常突出的角色開拓者的例子：美國華盛頓州西雅圖Quality食品中心的一個員工為一個顧客包好魚后，顧客問道："我聽說某些魚含有很高的膽固醇，而有些含量較低，你能告訴我哪些含量高，哪些含量低嗎？"這個員工回答道："先生，你知不知道有兩種膽固醇？"然后這個員工向這個顧客清楚而又權(quán)威地解釋高脂蛋白和低脂蛋白的區(qū)別，他這個海鮮專家甚至還教顧客幾種簡單的扇貝和鮭魚烹調(diào)法，并為他挑選特別的調(diào)料和烹調(diào)書。 角色開拓的真正威力在于它的乘數(shù)效應(yīng)。在自主環(huán)境里，每個角色開拓者會為同事樹立新的做法和奮斗的標(biāo)準(zhǔn)。最終，這個角色就會完全不同于過時的職責(zé)說明中規(guī)定的角色。 [b] 接納錯誤和失敗[/b] 追求開拓創(chuàng)新的企業(yè)致力于創(chuàng)造重要的產(chǎn)品和服務(wù)，但這并不是一個零缺陷過程。創(chuàng)新與持續(xù)改進長期存在的工作流程是完全不同的。不容許任何錯誤的公司絕不可能期望它的員工公開發(fā)表他們那些未經(jīng)嘗試的想法。 開創(chuàng)貼現(xiàn)代理業(yè)務(wù)和在線交易的Charles Schwab公司培養(yǎng)了一種文化，接納為追求尖端創(chuàng)新而犯下的錯誤。自二十世紀(jì)八十年代以來，該公司對技術(shù)進步的承諾包括一系列的失敗，其中包括：Pocketerm和Schwab Quotes報價服務(wù)系統(tǒng)、Financial Independence貨幣管理軟件和在線交易信息設(shè)備Equilizer。 Schwab認為，只要從錯誤中獲得有意義的教訓(xùn)并且不超出公司的容許范圍，失敗就是可貴的，它將錯誤比作是"體面的失敗"。Schwab從失敗中得出的經(jīng)驗教訓(xùn)日益積累，最終成功預(yù)測出市場的未來需要。除了帶來的額外收入，Charles Schwab還注意到這種接納錯誤的文化也吸引了高級人才，它成為一個眾所周知的鼓勵冒險的地方。 [b] 讓創(chuàng)新團隊各盡其才[/b] 對于那些從"車庫"發(fā)起的公司，如果它們能夠成功地構(gòu)造一種企業(yè)結(jié)構(gòu)，復(fù)制出這個團隊以前的合作伙伴間的密切友誼，那么，創(chuàng)新精神將會隨著公司的發(fā)展，根植于公司文化中。 如何才能在公司復(fù)制出那些有助于創(chuàng)造的氛圍呢？大多數(shù)創(chuàng)新領(lǐng)先企業(yè)忽略等級關(guān)系而贊同"特別創(chuàng)新小組"。這個小組之所以特別，是因為它根據(jù)需要而建立，當(dāng)項目完成后，小組成員就會解散。這些小組完全沒有嚴(yán)格的部門和等級關(guān)系，因此，其中的人才可以在項目中施展他們的專長。 要想創(chuàng)造出這些創(chuàng)新小組的條件，你必須要： 培養(yǎng)多視角的工作小組。由于多樣化的觀點是早期創(chuàng)新的關(guān)鍵，只有集合了具有各種學(xué)歷背景、工作經(jīng)驗和最接近顧客的人員，才能實現(xiàn)創(chuàng)新。 充分利用現(xiàn)有高級人才。讓精英人才專注于關(guān)鍵項目。如果高級人才對重要的新的風(fēng)險項目有扭轉(zhuǎn)乾坤的能力，為什么要將他們局限于對企業(yè)發(fā)展無關(guān)痛癢的小項目？部門隸屬關(guān)系應(yīng)該為潛在的黃金機會讓路。 尊重創(chuàng)造性的異議。英特爾公司將沖突作為它反省文化的一部分。致力于創(chuàng)新的人不會在一群禮貌的唯唯諾諾的人面前陳述他們的想法，相反，他們甘愿面對接二連三地猛烈的盤問和近乎粗魯?shù)奶孤驶仞?。盡管沖突是直接的，有時甚至是令人難以忍受的，但英特爾公司的員工學(xué)會了如何表示異議。通過允許員工發(fā)表強烈的反對意見，英特爾公司提高了最終的解決方案的質(zhì)量。 為創(chuàng)新思考留下時間。創(chuàng)新是需要時間的。許多忙碌的工作小組滿足于從一次活躍的"頭腦風(fēng)暴"討論會上得出的最好想法。不幸的是，這種會議在很大程度上只是對人們已有想法的表面加工，而不是將各種想法聯(lián)系起來而形成獨特想法。創(chuàng)造性想法是下列過程的產(chǎn)物：不斷探求更好的解決方法、從各種角度分析問題、綜合各個領(lǐng)域的知識以及為創(chuàng)新想法的形成留下孵化時間。 如果沒有具體的實施措施，偉大的戰(zhàn)略并不比打印它們的紙張更有價值。現(xiàn)在你應(yīng)該清楚為什么只有極少數(shù)公司成為堅持不懈的追求創(chuàng)新的企業(yè)。并不是每個公司都能找到最好的人才、用企業(yè)使命鼓舞他們、給予他們自主權(quán)和犯錯誤的自由，以及為獨立的項目小組提供便利。這就是為什么車庫精神在公司凈資產(chǎn)和自我價值方面得到如此豐厚回報的原因。 [i] 原文經(jīng)許可摘自Art Turock所著Invent Opportunities No One Else Can Imagine一書。美國新澤西州Career Press Inc.2002年登記版權(quán)。黃道文譯。[/i]