軟實力讓企業(yè)活力無限

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　　傳統(tǒng)的經(jīng)營主要依托土地、貨幣資本、能源、原材料等硬實力，它以耗費(fèi)有限物質(zhì)資源為代價的經(jīng)營方式，其直接后果是破壞了人類賴以生存的生態(tài)環(huán)境、耗損了寶貴的自然資源。而現(xiàn)代經(jīng)營應(yīng)主要依托企業(yè)的軟實力即企業(yè)文化、人員素質(zhì)、科技研究與開發(fā)能力、高級管理人員和專業(yè)人才數(shù)量、產(chǎn)品（本文來自博銳鄧正紅專欄）品牌、商標(biāo)、信譽(yù)、專利、銷售網(wǎng)絡(luò)與體系等，通過應(yīng)用高知識、高技能，以盡可能少的自然資源消耗，生產(chǎn)出更多的有效產(chǎn)品和服務(wù)。因此，企業(yè)的經(jīng)營模式應(yīng)從研究如何更有效地消耗硬實力，轉(zhuǎn)向研究如何有效地利用軟實力，提升企業(yè)的生存力。

　　隨著企業(yè)經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)化，管理思想、管理理念、管理模式等都要發(fā)生轉(zhuǎn)化。在管理思想方面，傳統(tǒng)的管理思想是科學(xué)管理、戰(zhàn)略管理、技巧管理；現(xiàn)代管理應(yīng)是重視學(xué)習(xí)型組織和復(fù)雜科學(xué)管理。其重要內(nèi)容是構(gòu)建互動的學(xué)習(xí)型文化，使企業(yè)整個組織充滿著濃厚的學(xué)習(xí)氣氛，每個成員都善于不斷學(xué)習(xí)；他們學(xué)習(xí)的越多，越能積極創(chuàng)新，創(chuàng)造最佳的工作業(yè)績，創(chuàng)造自己的未來。要讓企業(yè)的每一個成員都成為創(chuàng)新的源泉，人的綜合素質(zhì)和組織素質(zhì)的提高成為企業(yè)發(fā)展的決定性因素。在管理理念方面，傳統(tǒng)管理理念只是一味地競爭，只是停留在為顧客服務(wù)上；現(xiàn)代和未來的（本文來自博銳鄧正紅專欄）管理理念應(yīng)是既競爭又合作，而且不只是停留在為顧客服務(wù)上，而是引領(lǐng)顧客創(chuàng)新，形成顧客資本。在管理模式方面，傳統(tǒng)的管理模式是橄欖型，即只注重生產(chǎn)制造，不注重研究開發(fā)和市場營銷，只注重對硬實力的管理；現(xiàn)代的管理模式應(yīng)是啞鈴型，即不僅注重于研究開發(fā)、不斷創(chuàng)新產(chǎn)品、創(chuàng)新市場，更注重對軟實力的開發(fā)和管理，突出知識管理，使顯性知識實現(xiàn)共享，隱性知識得以激活，并將顯性知識與隱性知識結(jié)合，產(chǎn)生知識資本的不斷創(chuàng)新和增值。

　　在企業(yè)軟實力中，最重要的是企業(yè)文化和企業(yè)核心能力。企業(yè)文化的核心是企業(yè)價值觀，它具有一種無形的文化力，能使企業(yè)員工形成明確的工作目標(biāo)、良好的工作作風(fēng)，自覺而努力地做好每一項工作，完成好每一項任務(wù)，把工作做實、把產(chǎn)品做精、把服務(wù)做全。企業(yè)要努力培育企業(yè)員工的主人翁意識，使他們與企業(yè)同呼吸、同成長、同發(fā)展，做到企業(yè)精神與企業(yè)價值觀的人格化，實現(xiàn)人企合一。良好的知名度與美譽(yù)度是企業(yè)一筆巨大的無形資產(chǎn)，它凝結(jié)著企業(yè)每一位員工全身心的投入和付出，這種精神是在企業(yè)價值觀的熏陶中，在日積月累的文化積淀中形成的。企業(yè)（本文來自博銳鄧正紅專欄）的不同不僅在于產(chǎn)品的不同，更重要的是在于企業(yè)文化的不同、員工素質(zhì)的不同。品牌企業(yè)的員工之所以與眾不同，決不是外形的不同而是內(nèi)涵的不同，是價值觀、工作作風(fēng)、品德行為的不同等，并且不會輕易隨領(lǐng)導(dǎo)者的變動而變動，不會因環(huán)境的變化而變動，這就是企業(yè)文化的力量?？v觀世界成功的企業(yè)，如美國通用電氣公司、日本松下電器公司、中國的海爾等，其長盛不衰的原因主要有優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、精明的銷售和深厚的文化底蘊(yùn)，而優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、精明的銷售或服務(wù)理念往往產(chǎn)生于深厚的文化底蘊(yùn)。
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　　企業(yè)在研發(fā)技術(shù)的基礎(chǔ)上，由企業(yè)軟實力主導(dǎo)形成的核心能力，是企業(yè)不斷壯大、不斷向前發(fā)展的重要支柱。它能夠整合各種不同生產(chǎn)技能，有了這種能力，企業(yè)就能不斷開發(fā)出新的技術(shù)、新的產(chǎn)品，從而比對手以更低的成本和更快的速度獲得長期的發(fā)展。核心能力具有獨(dú)特性、不可替代性和不可完全模仿性。其他的企業(yè)可以模仿生產(chǎn)外形相同的產(chǎn)品，但產(chǎn)品的質(zhì)量、功能、檔次、服務(wù)以及給消費(fèi)者的體驗就是不一樣。其他企業(yè)可以學(xué)到其中一種或幾種技術(shù)，模仿著生產(chǎn)一種（本文來自博銳鄧正紅專欄）或幾種產(chǎn)品，但具有核心生存能力的企業(yè)能不斷開發(fā)出新的技術(shù)、推出新的產(chǎn)品，而其他企業(yè)就缺乏這種能力。核心能力具有廣泛的延展性、動態(tài)的調(diào)整性、轉(zhuǎn)換產(chǎn)品的靈活性、占領(lǐng)市場的超前性，這些軟實力特征是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營中持續(xù)地、專注地研究技術(shù)、開發(fā)產(chǎn)品、應(yīng)對市場，從而不斷積淀而形成的能力，是企業(yè)按照軟實力的指引整合內(nèi)外部各種資源的結(jié)果，刻上了企業(yè)特質(zhì)的烙印，唯該企業(yè)所有。



　　鄧正紅企業(yè)未來生存原理告訴我們，資源是企業(yè)未來生存的保障，軟實力的特別作用是通過資源整合體現(xiàn)出來的。一個企業(yè)的生存發(fā)展，內(nèi)部資源固然是重要的，但還需要充分利用外部資源、社會資源。任何一個企業(yè)資源再多總還是有限的，因此，企業(yè)不僅應(yīng)擁有資源而且還要具備充分利用外部資（本文來自博銳鄧正紅專欄）源的能力，使社會資源能更多更好地為本企業(yè)的生存發(fā)展服務(wù)。從世界范圍看，越來越多的大企業(yè)開始最大限度地擺脫源于硬實力方面的負(fù)擔(dān)，如廠房、機(jī)器、設(shè)備、倉庫等，因為硬實力資源越多，企業(yè)的運(yùn)營成本就越高，獲利能力就會越低。



　　有的企業(yè)進(jìn)行腦體分離，企業(yè)僅擁有組織經(jīng)營生產(chǎn)的人員和幾間辦公室而，卻利用外部的土地、廠房、社會上的技術(shù)人員、管理人員、勞動力、原　材料等生產(chǎn)出大量的產(chǎn)品。潘石屹經(jīng)營的SOHO中國就是一個典型的例子。一個僅有300多人的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，一年卻創(chuàng)造了40億元的業(yè)務(wù)收入，是全國平均水平的150倍，人均利潤是全國平均水平的25倍。潘石屹認(rèn)為，他理想中的公司是“無債務(wù)、無土地儲備、無固定資產(chǎn)”的三無公司。他希望自己的公司像液體或者氣體，隨著市場的變化隨之變化。他認(rèn)為房地產(chǎn)公司最適合做“氣態(tài)”公司，找世界上最好的設(shè)計師、最廉價踏實的建設(shè)者、最適合的原材料，加工成最適合某一人群的房子，找最好的推廣公司，（本文來自博銳鄧正紅專欄）賺取最大的利潤。有的企業(yè)實行業(yè)務(wù)外包管理，尤其是制造型企業(yè)把非核心業(yè)務(wù)包給專業(yè)性比較強(qiáng)的公司去做，自己集中精力把核心業(yè)務(wù)做好做大做強(qiáng)，從而達(dá)到增強(qiáng)企業(yè)競爭力和綜合實力、提高效率、使企業(yè)效益最大化的目的。非核心業(yè)務(wù)外包，不僅不影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實力，而且可以通過外包整合社會資源，利用外部優(yōu)勢，降低企業(yè)運(yùn)營成本，增強(qiáng)企業(yè)的生存實力。有資料顯示，國外在過去10年時間里，業(yè)務(wù)外包管理比較好的企業(yè)，其成本平均降低50%，為企業(yè)帶來了可觀的效益。軟實力經(jīng)營要求企業(yè)抓住關(guān)鍵的核心業(yè)務(wù)，充分利用各種社會資源為企業(yè)創(chuàng)造最大的價值，使企業(yè)獲得最大的利潤，巧用社會資源壯大和發(fā)展自身。



　　人力資源是企業(yè)軟實力整合的第一資源對象。中國勞動力資源是十分豐富的，供遠(yuǎn)大于求，企業(yè)可以有余地去挑選各種一般的普通勞動者。盡管一般勞動者僅僅是從事生產(chǎn)線上的工作，既能雖然簡單，但也需要進(jìn)行培訓(xùn)和管理，增強(qiáng)他們對工作性質(zhì)的認(rèn)識，盡責(zé)盡力地干好每一項工作。需要獎優(yōu)罰劣，充分發(fā)揮每位員工的生產(chǎn)積極性。而企業(yè)所需要的技術(shù)人員、管理人員往往是供不應(yīng)求的。企業(yè)需要珍惜這些人才，在實踐中不斷地培訓(xùn)、磨練、提升他們。要把合適的人放在合適的位置上，揚(yáng)長避短，充分發(fā)揮他們自身的優(yōu)勢，并給予學(xué)習(xí)深造、晉升提拔的機(jī)會，以使他們的自身價值能不斷得到提升和實現(xiàn)。人的需求是不同的。一般操作人員注重物質(zhì)方面的獎勵，而技術(shù)人員和管理人員特別是高級技術(shù)人員和管理人員則更看重自身在企業(yè)中的發(fā)展，自身的價值能得到更好的重視和實現(xiàn)。因此，企業(yè)需要因人而異、因時而異、因地而異地采（本文來自博銳鄧正紅專欄）取各種不同的激勵方式，激活本企業(yè)的人力資源。物質(zhì)資源再多總是有限的，而人的潛力是無限的，可以不斷加以挖掘、開發(fā)和提升。在某種意義上講，企業(yè)未來生存的源泉是人力資本而不是物質(zhì)資本或貨幣資本。過去是物質(zhì)資本牽引人力資本，而現(xiàn)在是人力資本統(tǒng)治物質(zhì)資本、駕馭物質(zhì)資本、激活物質(zhì)資本，使物質(zhì)資本不斷得到增值。根據(jù)科斯定理，在交易費(fèi)用大于零的世界里，不同的產(chǎn)權(quán)界定，會帶來不同效率的資源配置。產(chǎn)權(quán)制度的供給是人們進(jìn)行交易、優(yōu)化資源配置的前提；人力資本產(chǎn)權(quán)的界定和重視同樣重要，它在企業(yè)所有權(quán)安排中具有一種特殊決定性的地位和作用。
　　電信公司沃達(dá)豐委托開展的一項最新研究描繪出一幅喜憂參半的圖景。在接受訪談的2000名員工中，28%的人表（本文來自博銳鄧正紅專欄）示，他們每周都會產(chǎn)生一個新主意。假設(shè)任意一年，每人的新主意中有3個可以派上用場，那么就有約2700萬個建設(shè)性主意在公司中流傳。超過2/3的受訪者認(rèn)為他們的經(jīng)理可能會聽取新主意。



　　這項調(diào)查還有其他驚人的發(fā)現(xiàn)。微型企業(yè)（雇員不超過5人的企業(yè)）員工每天產(chǎn)生一個新主意的可能性，是250人以上企（本文來自博銳鄧正紅專欄）業(yè)員工的3倍；媒體和營銷等行業(yè)，遠(yuǎn)比運(yùn)輸業(yè)、制造業(yè)、公用事業(yè)部門等其他領(lǐng)域更善于創(chuàng)新；與普遍看法截然相反的是，年齡超過55歲的員工最有可能表示，他們每天都能想出一個好主意。



　　該報告對雇主的創(chuàng)新意愿表示懷疑。超過半數(shù)的員工表示，公司并不鼓勵他們提出新建議，而約有49%的人認(rèn)為，他們所（本文來自博銳鄧正紅專欄）工作的組織甚至反對員工提出新主意。當(dāng)然，不是每一個創(chuàng)新的主意都有可行性。那么，能否培育一種可靠的“新主意文化”協(xié)調(diào)這些問題呢？



　　阿敏•阿賈蘭在一家名為創(chuàng)新的研究機(jī)構(gòu)中擔(dān)任首席執(zhí)行官，他認(rèn)為，只要滿足三個條件就可以培育這種文化：



1.為新主意的產(chǎn)生提供激勵機(jī)制至關(guān)重要?！靶轮饕馕幕钡哪繕?biāo)由于常常與其他目標(biāo)相沖突，比如實現(xiàn)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)化（本文來自博銳鄧正紅專欄）、滿足股東需求、遵守法規(guī)等，因而常常得不到滿足。而沃達(dá)豐的研究發(fā)現(xiàn)，在沒有創(chuàng)新激勵機(jī)制的公司中，有29%的員工從不提出任何新建議；而在有創(chuàng)新激勵機(jī)制的公司中，這一比例只有8%。



2.確立一種收集、評估和采納好主意的途徑也很重要。阿賈蘭表示，要做到這一點(diǎn)，一種方法是擁有一套全公司通用的內(nèi)部網(wǎng)，以便于所有的創(chuàng)新主意都可以收集起來。這樣，新主意可以在特定時間里得到檢視，并（本文來自博銳鄧正紅專欄）可在適當(dāng)情況下提交到公司高層。如果該主意被判定為有價值，創(chuàng)新想法的提出者可參加落實該主意的項目小組。



3.認(rèn)識到人類無法提前“計劃”創(chuàng)新很有必要。按照阿賈蘭教授的說法，創(chuàng)新是“因不滿現(xiàn)狀而產(chǎn)生的偶然性爆發(fā)”。企業(yè)應(yīng)該盡一切可能引導(dǎo)客戶和供應(yīng)商的需求，努力營造一種有利于創(chuàng)新的環(huán)境。



讓員工了解企業(yè)，是管理者鼓勵員工創(chuàng)新的首要前提。雖然員工一直在企業(yè)中工作，對自己的工作環(huán)境和工作任務(wù)非常熟知，但對企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃不一定十分熟悉。由于企業(yè)的外界環(huán)境在不斷地（本文來自博銳鄧正紅專欄）發(fā)生變化，企業(yè)的戰(zhàn)略及規(guī)劃也要根據(jù)環(huán)境的變化而變化，如果管理者不將這些變化的信息及時地傳達(dá)到員工那里，員工就會慢慢地落后于公司的發(fā)展。



　　有個簡單方法可幫助管理者了解員工對企業(yè)的熟知程度，管理者可隨機(jī)詢問身邊的員工：“公司現(xiàn)在正在做什么？公司下一步準(zhǔn)備做什么？你為此做了哪些準(zhǔn)備？”相信大多數(shù)員工的回答會讓管理者大吃一驚，實際上員工對企業(yè)的認(rèn)知程度要比管理者所期望的膚淺得多。很難想象，對企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及規(guī)劃不甚了解的員工，能為企業(yè)提出優(yōu)秀的創(chuàng)新建議。



　　管理者不僅要參與制定公司的發(fā)展規(guī)劃，還要善于將這些規(guī)劃有效地傳達(dá)給員工。企業(yè)可定期舉辦全體員工參加的（本文來自博銳鄧正紅專欄）例會，會上通報企業(yè)近階段狀況及下一步規(guī)劃。在此基礎(chǔ)之上，各部門負(fù)責(zé)人可以召集部門會議，結(jié)合公司的規(guī)劃討論本部門下一步的工作規(guī)劃，讓每位員工既清楚公司的發(fā)展，也明確自己的工作規(guī)劃。



　　員工的創(chuàng)新型建議，有90％是不切合實際的。實際上不光員工如此，管理者的創(chuàng)新想法同樣也有90％是不切合實際的。理解了這一點(diǎn)，管理者就沒有必要抱怨員工的創(chuàng)新不切合實際了。之所以要保護(hù)員工的創(chuàng)新，是因為剩下的10％（甚至更少）的創(chuàng)新火花就足以讓企業(yè)保持發(fā)展的活力了。



　　將員工的創(chuàng)新意識與創(chuàng)新內(nèi)容分離開來，是需要管理者注意的問題。當(dāng)員工向管理者提出一個創(chuàng)新型建議時，管理者可能會直觀地感到這項建議實施后，成本與收益不成正比。但不論如何，管理者應(yīng)該首（本文來自博銳鄧正紅專欄）先對員工的這種做法鼓勵，然后再與員工一起對建議進(jìn)行討論，管理者可以提出自己對建議的真實想法，并鼓勵員工換一個角度來思考問題。這樣做會讓員工感覺到管理者是鼓勵創(chuàng)新的，從而增強(qiáng)了員工繼續(xù)創(chuàng)新的動力。