彼得·德魯克:世界上沒有永遠(yuǎn)的領(lǐng)導(dǎo)者

作為第一個(gè)提出“管理學(xué)”概念者，德氏的思維可謂縱橫捭闔，且時(shí)常領(lǐng)先時(shí)代：1950年代初，他即指出計(jì)算機(jī)科技終將徹底改變商業(yè)；1961年，他提出美國應(yīng)關(guān)注日本工業(yè)的崛起，但20年后，日本經(jīng)濟(jì)狂飆突進(jìn)之際，又是他首先發(fā)出警告：日本可能陷入經(jīng)濟(jì)滯脹；在相繼提出“私有化”、“知識(shí)工作者”及“目標(biāo)管理”等重要管理概念之后，1990年代他又先知先覺地闡釋了“知識(shí)經(jīng)濟(jì)”……

記者出身的德魯克曾師從經(jīng)濟(jì)學(xué)巨擎約瑟夫·熊彼特，但他廣泛涉獵心理學(xué)、社會(huì)學(xué)、歷史、哲學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)，亦好戲劇及日本文藝。視野廣泛、觸類旁通，讓德魯克的文字富有歷史縱深感，也讓其獲得了超越管理學(xué)領(lǐng)域的盛名。

1993年，為其1946年的名著《公司的概念》重寫前言時(shí)，德魯克特別提到這本以通用汽車（General Motor）為研究對象的作品“并非一本‘企業(yè)’論著”，而是“有關(guān)組織、管理和工業(yè)社會(huì)的書”，“它把企業(yè)看成一個(gè)以滿足社會(huì)需求為目的，把人們聯(lián)合起來的社會(huì)結(jié)構(gòu)?！鄙踔劣袑W(xué)者認(rèn)為，這是馬克思理論以來最富創(chuàng)見的思想之一。終其一生，他也的確身體力行自己的理論，在廣泛為企業(yè)提供咨詢的同時(shí)，他還為政府、教堂、大學(xué)、醫(yī)院、美術(shù)館及慈善機(jī)構(gòu)提供幫助。

作為2004年本刊管理版的主打欄目，《智慧現(xiàn)場》的定位為“采訪世界級(jí)管理學(xué)大師，傾聽他們的最新思考成果”。德魯克自然是首要選擇。可惜由于年事已高，德氏已鮮少接受外界采訪。因此，在征得臺(tái)灣《商業(yè)周刊》授權(quán)后，我們將臺(tái)灣同行于2003年年中所作的采訪刊登于此，以饗讀者。

全球思維下的五個(gè)遠(yuǎn)眺角度

問：您一生研究管理、書寫管理不輟，有哪些管理的信念，是您這么多年來從未改變過的？
德魯克答（以下簡稱答）：一句話：管理不是等級(jí)高低，而是責(zé)任。
問：您為最近即將出版的這本《德魯克談未來管理》（注：此書目前僅在臺(tái)灣出版）寫了一篇序文，當(dāng)中提到，管理層決定如何平衡目前的績效和未來的期望，有一種方法，您稱之為“遠(yuǎn)眺窗外”，意思是去尋找已經(jīng)發(fā)生、但還沒產(chǎn)生全面沖擊的變動(dòng)。您認(rèn)為這種方法的成效最好，尤其是在世界上變動(dòng)最為快速的地方，也就是中國大陸、臺(tái)灣、香港、新加坡、馬來西亞和印度尼西亞等地的華人社會(huì)。您可不可以指出幾點(diǎn)值得遠(yuǎn)眺的趨勢？
答：這是個(gè)大問題，我只可以指出幾點(diǎn)方向：

一、人力資源的變化。
　　125年前，當(dāng)大型企業(yè)首次出現(xiàn)時(shí)，能夠模仿的唯一組織結(jié)構(gòu)是軍隊(duì)：層級(jí)的、指揮與控制、縱向參謀；而明日的模范則是交響樂團(tuán)、足球隊(duì)或是醫(yī)院。我相信，我們正朝向更專注的組織及組織單位發(fā)展，而且建筑在更明確的企業(yè)及個(gè)人目標(biāo)、自我約束及有系統(tǒng)的回饋上。
　　二、真正的全球化經(jīng)濟(jì)已經(jīng)取代了西方獨(dú)霸的局面，全球思維的興起，這將會(huì)帶來什么樣的影響？
　　在新成形的世界經(jīng)濟(jì)秩序中──跨國、區(qū)域整合及信息密集，已經(jīng)有兩項(xiàng)轉(zhuǎn)變凸顯出來。首先，明日的跨國企業(yè)不太可能是制造業(yè)公司，服務(wù)業(yè)經(jīng)濟(jì)正走向跨國性。日本256家的公立醫(yī)院中，多數(shù)是由芝加哥一家維修公司，負(fù)責(zé)維修及管理。在曼哈頓，幾乎每家大型辦公室大樓，均由一家位于丹麥的阿爾路斯（Aarhus）維修公司，負(fù)責(zé)維修及管理。
　　迄今所有的變遷中，變化最快速及最廣泛的，是世界金融體系的改頭換面。金錢就像是信息，沒有祖國，不管立法或社會(huì)習(xí)慣差異。
　　同時(shí)，全球經(jīng)濟(jì)也是無法管理的，你只能發(fā)展信息處理的能力，隨時(shí)搜集更多信息，以便幫助你做最佳決策。
　　三、企業(yè)的存續(xù)依靠的不再是所有權(quán)與控制（ownership and control），而是依靠策略。
　　過去的大公司會(huì)在明確的范圍控制一切，完成任務(wù)；在明日的信息型組織，人們絕大部分必須自我控制。但現(xiàn)在命令與控制逐漸消失，委外工作人員興起，他們的人數(shù)在未來數(shù)年就會(huì)大幅超過機(jī)構(gòu)員工，他們不是接受控制與命令的一群。公司現(xiàn)在講究的是企業(yè)的策略，包括財(cái)務(wù)目標(biāo)、信息目標(biāo)，以及在這些策略下，如何透過伙伴關(guān)系來運(yùn)用知識(shí)工作者。
　　四、每一項(xiàng)新科技興起，它們與每一個(gè)企業(yè)領(lǐng)域互動(dòng)之下所產(chǎn)生的基礎(chǔ)變化是什么？
　　五、中國未來是繼續(xù)蓬勃發(fā)展還是走下坡？

世界變化快，沒有永遠(yuǎn)的領(lǐng)導(dǎo)者
　　問：現(xiàn)今世界變化非?？焖?，很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都苦惱于無法有效地將成功經(jīng)驗(yàn)復(fù)制或是轉(zhuǎn)移給他們所領(lǐng)導(dǎo)的人或組織。關(guān)于這一點(diǎn)，你有什么建議？
　　答：你沒辦法“復(fù)制”或“移轉(zhuǎn)”經(jīng)驗(yàn)。譬如你聞到一朵很香的玫瑰花，這樣的經(jīng)驗(yàn)是無法移轉(zhuǎn)的；每個(gè)人都必須要自己去聞玫瑰。
　　最大的挑戰(zhàn)是如何透過組織的設(shè)計(jì)，有系統(tǒng)地提供精確的管理實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)（而非所謂的成功經(jīng)驗(yàn)）給年輕一輩的經(jīng)理人，讓他們得以從中得到啟發(fā)，在實(shí)際管理中創(chuàng)造出屬于他們自己的模式。這一點(diǎn)對于未來非中心化的組織，以及隨任務(wù)而編制的組織尤其重要。
　　對于工廠的員工或者公司行政人員，則是透過我過去六年一直在倡導(dǎo)的“自我管理社群”，來達(dá)到自發(fā)動(dòng)作、有效的組織運(yùn)作。
　　因此，我也必須再強(qiáng)調(diào)一次：經(jīng)驗(yàn)是無法“轉(zhuǎn)移”的。
　　問：在您眼中，二十一世紀(jì)的第一流領(lǐng)導(dǎo)者需要具備什么特質(zhì)？
　　答：現(xiàn)今許多關(guān)于“領(lǐng)導(dǎo)”的討論，其實(shí)都沒有什么讓我感覺深刻的。我曾經(jīng)跟政府部門許多領(lǐng)袖一起共事過（包括兩位美國總統(tǒng)杜魯門與艾森豪威爾），也跟企業(yè)界、非政府非營利組織，例如大學(xué)、醫(yī)院或是教會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)者，有過許多相處的經(jīng)驗(yàn)。
　　我可以說，沒有任何兩位領(lǐng)導(dǎo)者是一樣的。成功的領(lǐng)導(dǎo)者只有兩點(diǎn)共同的特質(zhì)：他們都有許多追隨者（所以，不是管理階層就是領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者要有追隨者）；另外，他們都得到這些追隨者很大的信任。
　　所以，所謂的領(lǐng)導(dǎo)者并沒有一個(gè)定義，更不要說第一流的領(lǐng)導(dǎo)者了。而且，某一個(gè)人在當(dāng)今的情勢下，或者在某一個(gè)時(shí)機(jī)、某一個(gè)組織是第一流的領(lǐng)導(dǎo)人，卻很可能在另外一個(gè)情勢、另外一個(gè)時(shí)間，跌得四腳朝天。
　　最重要的還是一個(gè)組織的自我管理、自我創(chuàng)新，領(lǐng)導(dǎo)者不是永遠(yuǎn)的，尤其不可能依賴超級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者，因?yàn)槌?jí)領(lǐng)導(dǎo)者的數(shù)量有限；若是公司只想靠英雄或天才來治理就慘了。

管理階層上女性更有競爭力
　　問：最近女性超越男性是一個(gè)熱門的話題，您覺得未來女性領(lǐng)導(dǎo)者或?qū)I(yè)經(jīng)理人是否真的會(huì)在各方面超越男性？
　　答：在人類歷史的每一個(gè)階段，以及每一個(gè)人類社會(huì)，女性工作的分量都跟男性一樣的重。只不過在所有的社會(huì)與人類歷史的所有階段，男性所執(zhí)掌的職位范圍比較大，以及他們所從事的工作種類比較多。
　　傳統(tǒng)上，“紡紗者”——那些轉(zhuǎn)紡紗輪的——都是女性。至于在歐洲最常見的姓氏之一“織布工”（Taylor，按：早年許多歐洲人的姓氏都是從他們的工作角色來的），則多半是由男性來擔(dān)任。在歐洲，女人負(fù)責(zé)擠牛奶，在美國則只有男人，真的只有男人，才能當(dāng)制陶工人。只有在日本才看得到少數(shù)女性也是陶匠。
　　不過知識(shí)性的工作已經(jīng)跨越了性別的界線了。
　　事實(shí)上，若論到最早年的專業(yè)知識(shí)工作，當(dāng)時(shí)依然還是為單一一個(gè)性別而設(shè)計(jì)的。1796年巴黎設(shè)立了 Ecole Normale醫(yī)學(xué)院，就是專門為男性進(jìn)修研究醫(yī)學(xué)而設(shè)立的。當(dāng)時(shí)小學(xué)教育在歐洲已經(jīng)是義務(wù)教育，但是Ecole Normale則只專收男生。六十年后，在1854年克里米亞戰(zhàn)爭期間，南丁格爾創(chuàng)立了護(hù)理專門學(xué)校，則完全只收女生。
　　但看看今天的狀況： Ecole Normale醫(yī)學(xué)院里有五成五的學(xué)生都是女性。而反過來看，美國的護(hù)理學(xué)校，則有40％的男生就讀。
　　美國最早的商學(xué)院（費(fèi)城的沃頓商學(xué)院），成立于1880年代；而哈佛商學(xué)院則成立于1908年。然而，美國的商學(xué)院一直到1950年代，都還不接受女生。事實(shí)上我算是開風(fēng)氣之先，將女性學(xué)生引進(jìn)商學(xué)院的人。那時(shí)候我在紐約大學(xué)商學(xué)研究院任教，約莫在1955年或是1956年，我首度收了一個(gè)女學(xué)生。至于哈佛大學(xué)商學(xué)院，則一直到了十幾、二十年后才開始收女生。
　　我的這個(gè)學(xué)生，后來也成為美國首位女性高級(jí)經(jīng)理人。說實(shí)在的，當(dāng)年她剛畢業(yè)的時(shí)候，我為了幫她找一份象樣的工作，還真是費(fèi)了一番苦功，最后將她引薦進(jìn)入美國聯(lián)邦儲(chǔ)備銀行的紐約分行。她也在那里被拔擢為執(zhí)行副董事長，以及研究中心執(zhí)行官（不過，她已經(jīng)在二十五年前過世了）。
　　不過這已經(jīng)是昨天的事情了。現(xiàn)在我們可以更有把握地提出這個(gè)假設(shè)：女性將越來越在每一個(gè)管理的階層與男性一爭長短。事實(shí)上如今美國許多超級(jí)大公司，例如，惠普的執(zhí)行官早已經(jīng)是女性了。不只如此，許多大學(xué)的校長或董事長也早就是女性了。她們可不是簡單的，面對嚴(yán)峻競爭的壓力常讓男性甘拜下風(fēng)，至少我早就是這么想。
　　我認(rèn)為女性會(huì)在跟“自我”（self）有關(guān)的領(lǐng)域特別杰出，例如人力資源。不過女性經(jīng)理人最大的競爭力表現(xiàn)會(huì)出現(xiàn)在金融領(lǐng)域。我相信再過二十年左右，絕大多數(shù)美國大公司的會(huì)計(jì)長或財(cái)務(wù)長都會(huì)是女性。
　　不過她們在工程的部門也會(huì)有很快的躍升。一個(gè)具體的例子，就是克雷蒙研究大學(xué)的彼得·德魯克商學(xué)研究所（Peter F. Drucker Graduate Management School at Claremont Graduate University，編按：這個(gè)學(xué)校的商研所以德魯克之名命名）剛剛完成的一項(xiàng)接班計(jì)劃。
　　我已經(jīng)差不多九十五歲了，一年前起，我不再在這個(gè)學(xué)校擔(dān)任教職，不過還是很投入地參與他們的校務(wù)規(guī)劃。德魯克商研所由六個(gè)校務(wù)董事共同管理，每位的任期是五年。在最近這次的會(huì)議中，我們決定除了這個(gè)學(xué)院的ＣＥＯ（正式的頭銜是院長）還可能是個(gè)男性以外，其余五個(gè)職位都將會(huì)是由五個(gè)能干的女性來擔(dān)任，她們現(xiàn)在也都是商研所的同事。我們只希望她們會(huì)愿意留下來接受領(lǐng)導(dǎo)的職務(wù)，不會(huì)被其他的競爭對手挖走了。

不間斷學(xué)習(xí)才能和機(jī)會(huì)賽跑
　　問：您在書中說到，現(xiàn)今在新組織當(dāng)中的舊經(jīng)理人是面臨挑戰(zhàn)最大的一群。如果今天一名四十歲的經(jīng)理人員來到你面前，請您對他下個(gè)階段的生涯發(fā)展提出一些建議，您會(huì)怎么說？
　　答：我只有一句話：繼續(xù)學(xué)習(xí)！
　　學(xué)習(xí)還必須持之以恒。離開學(xué)校五年的人的知識(shí)，就定義而言已經(jīng)過時(shí)了。
　　美國當(dāng)局如今要求醫(yī)師每五年必須修復(fù)習(xí)課程，及參加資格重新檢定考試。這種做法起初引起受檢者的抱怨，不過這些人后來幾乎毫無例外的，對外界的看法有了改變，以及為自己忘掉多少東西而感到驚訝。
　　同樣的原則，也應(yīng)該應(yīng)用到工程師，尤其是行銷人員的身上。因此，經(jīng)常重返學(xué)校，而且一次待上一個(gè)星期，應(yīng)該要成為每一位經(jīng)理人的習(xí)慣之一。
　　許多大公司目前都在建立內(nèi)部的教育設(shè)施，但我建議這要小心為妙。因?yàn)閮?nèi)部訓(xùn)練通常有強(qiáng)調(diào)及強(qiáng)化固定觀點(diǎn)的毛病。為了開拓視野、質(zhì)疑通俗的信念、養(yǎng)成有組織性的拋棄習(xí)慣，最好是讓員工面對多樣化及挑戰(zhàn)。為了這些目的，經(jīng)理人應(yīng)該接觸為不同公司工作、以不同方法辦事的人。
　　想要在挑戰(zhàn)性的世界之中擔(dān)任一名主管，同時(shí)，還能夠產(chǎn)生并且維持效能，就必須要注意上述的若干要點(diǎn)。
　　這世界充滿了機(jī)會(huì)，因?yàn)楦淖兗词菣C(jī)會(huì)。我們處于一個(gè)風(fēng)起云涌的時(shí)代，而變化起自如此不同的方向。
　　處于這種情勢之下，有效能的主管必須能夠體認(rèn)機(jī)會(huì)，并且和機(jī)會(huì)賽跑，還要保持學(xué)習(xí)，經(jīng)常刷新知識(shí)底子才行。
　　問：在您許多本書中，您推崇了不少日本經(jīng)驗(yàn)。目前日本也面臨很大的挑戰(zhàn)，現(xiàn)在回顧過去您所說的日本，您會(huì)有什么修正嗎？
　　答：日本的大公司，有將近三十年到四十年的時(shí)間，能夠在內(nèi)部的延續(xù)性以及外部的改造之間取得成功的平衡。然而，就算是這樣的平衡也無法是永遠(yuǎn)的。日本的內(nèi)部延續(xù)性已經(jīng)開始變得僵化了。
　　二十年前當(dāng)我開始對我的日本朋友與客戶提供咨詢時(shí)，我曾預(yù)測過這種現(xiàn)象，當(dāng)時(shí)我們討論的主題就在如何調(diào)整日本終身雇用制。此外，我也曾經(jīng)對于我在日本政府工作的朋友（尤其是那些在日本通產(chǎn)省工作的人）提出忠告：必須要改造功能不良的銀行體系，不要等到有一天它們崩潰了再來收拾就來不及了（結(jié)果后來真的發(fā)生了）。
　　我從來不曾盲目崇拜日本的體系有多么的優(yōu)越，即便是在1980年代、日本正是興旺時(shí)都是如此。
　　雖然在更早一點(diǎn)的時(shí)候，差不多在1960、1970年代，我的確倡導(dǎo)美國與歐洲的公司可以采用一些日本的管理方式，例如決策流程等。而我至今認(rèn)為日本在這方面還是很優(yōu)秀的。不過在1980年左右，正當(dāng)日本卓越論在美國大流行時(shí)，我就反而很少再提日本經(jīng)驗(yàn)了。
　　我并不迷信日本優(yōu)越論，甚至，我比別人都更早預(yù)測到日本危機(jī)的來到。
　　然而，我們也不要低估日本。日本具有領(lǐng)導(dǎo)地位的公司，在未來性的發(fā)展與新制造技術(shù)的發(fā)展上，早就已經(jīng)遙遙領(lǐng)先許多國家的企業(yè)。像豐田汽車最新的廠房，就是完全不需要任何人工的先進(jìn)設(shè)備。此外，日本大企業(yè)（例如索尼）在跨國的策略上，也是比許多國家都還要更為進(jìn)步、精密。
　　不過，整個(gè)日本若想要從政府政策性的保護(hù)銀行、保險(xiǎn)等國內(nèi)產(chǎn)業(yè)所導(dǎo)致的傷害當(dāng)中恢復(fù)元?dú)?，恐怕還要好多年的時(shí)間。

來源：《環(huán)球企業(yè)家》2004年3月 總第96期