[原創(chuàng)] 知識共享中的“管理者忽視”（AMT研究院 黃淼芬）

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從事著各行各業(yè)的全球500強在各自的領(lǐng)域大放異彩。這些企業(yè)似乎之間毫無關(guān)系，然而它們的成功卻往往都有著一個共同的特征：優(yōu)秀文化。堅持不懈的核心價值觀、崇拜式的企業(yè)文化、有意識地灌輸核心價值，這些都成為許多企業(yè)成功的基礎(chǔ)。文化不能解決企業(yè)盈利問題，但文化能解決企業(yè)持續(xù)成長的問題。在優(yōu)秀文化的氛圍中，員工們不再是僅僅追求物質(zhì)利益的“經(jīng)濟人”，而是具有多方面需要和發(fā)展能力、追求自我實現(xiàn)和全面發(fā)展的“文化人”。企業(yè)與員工共成長，這也許就是許多企業(yè)倡導(dǎo)知識管理、倡導(dǎo)知識共享的重要原因吧。

知識共享使知識的績效成指數(shù)增長；知識共享為企業(yè)員工學(xué)習(xí)環(huán)境的創(chuàng)造奠定了基礎(chǔ)；知識共享有利于企業(yè)形成“緊密合作”、“關(guān)系和諧”、“信任”的氛圍；知識共享也為更高程度的創(chuàng)新提供了空間。這些知識共享所帶來的優(yōu)勢在此就不再贅述。值得一提的是，在企業(yè)紛紛追求知識共享的時候，卻有沒有注意到一些阻礙知識共享的深層根源呢？事實上，企業(yè)中知識沒有被共享不僅僅在于員工的主觀思想，有時候管理者也是其中一個很重要的因素。這里我們將討論一個與管理者有關(guān)的阻礙因素——“管理者忽視”。

Know-what——管理者的忽視：富者越富、窮者越窮。

什么是“管理者忽視”？例如，企業(yè)在對某項較艱深的專業(yè)問題進行解決時，常常傾向于聘請外部專家或加重內(nèi)部專家責(zé)任的解決方案，而輕視了在問題解決中運用知識共享培養(yǎng)新專家的形式。這就是一種知識共享上的“管理者忽視”。而這種處理方式，對企業(yè)知識共享文化的形成是非常不利的。

這個問題可以用“富者愈富”的環(huán)路來解釋。管理者把企業(yè)中存在的薄弱環(huán)節(jié)交付于專家解決，但企業(yè)內(nèi)的資源是有限的，分配于專家的機會相對于一般員工越大，那么賦予專家的資源就越多，專家的初始積累本來就較一般員工具有一定的優(yōu)勢，而在擁有更多資源的條件下，那么專家的表現(xiàn)將會變得更為出色。專家的表現(xiàn)越出色，賦予專家的機會也就越多，見圖中的上回路。而一般員工恰恰相反，得到機會少，擁有的資源也就更少，那么其表現(xiàn)也就遠遜色于專家，這樣管理者就會給予一般知識員工更少的資源。見圖中的下環(huán)路。

在增強環(huán)路的愈變愈強狀況下，那么削弱環(huán)路就會越變越弱，這樣也就產(chǎn)生了富者愈富、弱者愈弱效應(yīng)。最終的結(jié)果使得一般員工被摒棄于一些知識資源之外。

Know-make——知名企業(yè)的知識管理實踐

僅僅知道“管理者忽視”的定義與現(xiàn)象對于企業(yè)成功實施知識管理是遠遠不夠的。而通過對眾多知名的知識型企業(yè)的分析也許可以對解決 “管理者忽視”問題帶來一些啟發(fā)。

1998年，最佳知識實踐傳遞的主要倡導(dǎo)者和推動者—Teleos發(fā)起并主辦了每年一度的全球最受欽佩的知識型企業(yè) (MAKE)研究項目，目的是為了評出那些能夠使現(xiàn)有及新創(chuàng)造的企業(yè)知識發(fā)揮杠桿作用的組織。而這個研究項目也已逐漸被認(rèn)為是一種國際性的標(biāo)準(zhǔn)。

其中，參加MAKE決賽的組織通常都要對照以下八個知識表現(xiàn)的尺度被衡量，這八個衡量的尺度就是一個組織獲得競爭優(yōu)勢的可看得見的動力。

八個標(biāo)準(zhǔn)

有出色表現(xiàn)的公司

（1）公司在創(chuàng)建適應(yīng)需要的知識型文化環(huán)境方面的努力

英國石油、Buckman Laboratories、通用電氣、惠普、麥肯錫

（2）公司高層管理人員對知識管理的支持與認(rèn)可程度

英國石油、Buckman Laboratories、通用電氣、IBM、世界銀行

（3）公司開發(fā)和提供知識型產(chǎn)品或服務(wù)的能力

Buckman Laboratories、惠普、畢馬威、西門子、世界銀行

（4）最大限度發(fā)揮公司智力資本價值的成就

思科系統(tǒng)、通用電氣、.惠普、微軟、世界銀行

（5）公司在創(chuàng)建能促進知識共享的環(huán)境方面的措施

英國石油、Buckman Laboratories、惠普、麥肯錫、世界銀行

（6）公司是否已形成了一種能不斷進行持續(xù)學(xué)習(xí)的文化

安永、通用電氣、惠普、麥肯錫、西門子

（7）公司能否管理好客戶知識，從而增加客戶忠誠度，并最終創(chuàng)造價值

Accenture、Buckman Laboratories、通用電氣、惠普、微軟

（8）公司通過實施知識管理來使股東獲益的能力。

Buckman Laboratories、思科系統(tǒng)、通用電氣、惠普、Skandia

在這里我們來看一下惠普和英國石油的KM實踐之路：

1. 惠普的KM之路

HP公司創(chuàng)立于1939年，公司的產(chǎn)品種類涵蓋電腦設(shè)備、電子量測儀器、醫(yī)學(xué)儀器、化學(xué)分析儀器以及電子元件五大類。作為世界500強之一，一般人所熟知的惠普風(fēng)范來自于它的價值觀?；萜盏膬r值觀是信任并尊重個人、追求卓越的成就與貢獻、誠實守信原則和強調(diào)團隊精神以及鼓勵變通和創(chuàng)新。在這個價值觀的推動下，惠普建立一套知識管理體系。其中，在交流渠道方面，惠普由于實施走動式管理，因此除了常態(tài)性的會議與非正式聚會外，主管還會主動向?qū)傧抡髟円庖姡?dān)任媒體的角色，傳送給其他人；而在硬件媒介方面，惠普則利用電話、電子郵件、語音郵件和網(wǎng)頁公告、知識社區(qū)等方式。通過這些方式，員工們找到了一個可以暢所欲言、提出合理化建議、交互式討論的場所。在這些場所中，員工們不僅分享到了各種成功或失敗的經(jīng)驗，避免富者越富、窮者越窮的現(xiàn)象，同時企業(yè)的知識也得到了進一步的積累。

2. 英國石油BP的KM之路

“BP通過促進知識共享、精簡業(yè)務(wù)流程和運用技術(shù)手段支撐，在知識管理方面成為全世界的領(lǐng)導(dǎo)者?！?nbsp;                        －－微軟主席和執(zhí)行總裁 史蒂夫.鮑爾默

英國石油公司（BP）是具有100000員工的跨國企業(yè)。BP提倡不論部門大小，都要致力于學(xué)習(xí)和掌握知識。這種學(xué)習(xí)不僅是同專業(yè)的交流，更有跨專業(yè)的自助學(xué)習(xí)。在BP的某些地方，同專業(yè)領(lǐng)域交流會幾乎每周都會舉行。當(dāng)然這些會議也有著不同的層次，高級別的專業(yè)交流會通常會邀請本地專家與集團專家共同參與，并仔細的安排會議議程。但在更多的情況下，會由資深員工來主持一個相對輕松的會議?！拔覀兛梢砸贿吅戎Х?，一邊進行熱烈的討論，興奮的時候大家都會站起來”。此外，BP還希望通過自助學(xué)習(xí)來系統(tǒng)地擴展員工不同領(lǐng)域的知識面，根據(jù)自身的特點設(shè)置了不同級別的課程，并為每門課程指定一些“問題回復(fù)員”。如果員工在自學(xué)中有問題時，就可以通過郵件與他們交流。他們的交流過程還會被編寫入Q&A，使得這些知識成果得以保留。

Know-how——怎樣避免“管理者忽視”現(xiàn)象？

企業(yè)的知識共享是為了企業(yè)能夠均衡發(fā)展。所以，即使是在決定兩者之間的資源分配時，除了成績表現(xiàn)這項標(biāo)準(zhǔn)外，更應(yīng)重視整體均衡發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。如同先前所談到的“管理者忽視”現(xiàn)象，當(dāng)要處理某一問題時，管理者無需全部配置專家資源，而是組成以專家為核心，搭配其他“不同知識階層” 的員工的項目組，這樣在項目累積的知識才能得到最大程度的共享，才有利于公司整體均衡地發(fā)展。此外，雖然在短期內(nèi)，一定專業(yè)知識是有限的，但在所有知識員工的參與下，知識內(nèi)容不可能是裹足不前，個人所需要的專業(yè)知識在企業(yè)的內(nèi)部知識共享系統(tǒng)下呈現(xiàn)出周期性積累和突破的過程。而知名企業(yè)的知識管理的實踐也給我們帶來了很大的啟發(fā)，只有讓企業(yè)與員工共同成長，企業(yè)的知識才能有足夠的空間得到共享。

最后，引用中國惠普公司首席知識官（CKO）高建華的一句話：“只有把自己的知識教給別人的時候，你才有動力往前跑！”