銷售管理：銷售員考核怎么做？

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    業(yè)績考核標準具有導(dǎo)向作用,需要認真研究考慮,制定一個對組織發(fā)展最有利的系統(tǒng)、全面、科學(xué)、合理的考核制度,無論對于政府還是對于企業(yè)都是非常重要的.我們認為,企業(yè)對銷售人員的考核應(yīng)該分為定量和定性兩部分來定期考核,定量考核包括考核銷售人員的銷售結(jié)果,如銷售額(這是最常用的指標)、回款額、利潤額、市場占有率(特別是區(qū)域性銷售人員在該銷售區(qū)域與競爭對手相比之下的市場占有率,是表明該區(qū)域銷售成績的重要標準)和客戶數(shù);還要考核銷售人員的銷售行動,如推銷員每天平均拜訪次數(shù)、每次訪問所用時間(這是為了考核銷售人員工作的努力程度,"苦勞",這些活動是為了持續(xù)發(fā)展能力、提升競爭力,雖不會直接表現(xiàn)在即期的目標中,但也需要重點控制.一般采取報告制度,考核執(zhí)行情況,前提是已經(jīng)由制度做出了明確的規(guī)定)、訪問的成功率、每天銷售訪問的平均收入(衡量銷售人員的工作效率)、每百次訪問平均得到的訂單數(shù)(與每工作日平均訂單數(shù)結(jié)合起來考慮)、銷售費用與費用率(衡量每次訪問的成本及直接銷售費用與銷售額的比率,如果銷售價格偏低,而交際費、禮品費、交通費及其他推銷雜項費用偏高,說明銷售量的含金量不高)、一定時間內(nèi)開發(fā)的新客戶數(shù)(這是銷售人員對企業(yè)的特別貢獻)、一定時間內(nèi)失去的老客戶數(shù)、客戶滿意度(衡量銷售人員為客戶服務(wù)的情況,企業(yè)只有擁有滿意的顧客,才會有源源不斷的業(yè)績.

    企業(yè)需要定期請客戶評價銷售人員的服務(wù)績效,如產(chǎn)品知識、服務(wù)建議、技術(shù)指導(dǎo)、送貨及時性)等;對銷售人員進行定性考核,如考核業(yè)務(wù)員的團隊合作精神、工作熱情、創(chuàng)新能力、學(xué)習精神、對企業(yè)的忠誠責任感等,還要考核銷售人員作業(yè)是否規(guī)范,公司在物流、資金流、信息流上都要有明確的流程、規(guī)定,要有相應(yīng)檢查系統(tǒng),反應(yīng)流程、規(guī)定的執(zhí)行情況.

    對銷售人員進行考核,一方面是決定銷售人員報酬、獎懲、淘汰與升遷的重要依據(jù),從而調(diào)動業(yè)務(wù)員的積極性;另一方面對銷售人員的業(yè)績進行檢討和分析,可以幫助他們進步.銷售管理的一個重要內(nèi)容就是培養(yǎng)銷售人員的銷售能力,銷售人員不進步,就不會提高銷售業(yè)績.

銷售人員的績效考核可以采取目標考核的方式,按照公司的年度銷售目標,把目標分解到具體產(chǎn)品和/或區(qū)域,然后分解到具體的業(yè)務(wù)人員;在分配目標的同時,必須進行資源分配,否則可能導(dǎo)致成本上升、業(yè)務(wù)下降.設(shè)定具體目標時,必須和公司總目標、價值觀一致.如,一些公司以銷售額為主,一些公司以毛利額為主,還有一些公司以利潤考核;目標可以是絕對指標,也可以是相對增長指標.關(guān)鍵看公司的發(fā)展階段和競爭、發(fā)展的需要,成熟公司比較多的采用絕對指標,成長迅速的公司建議采用增長指標.科龍公司對分公司經(jīng)理的考核指標包括主指標和輔助指標,其中主指標有:1、回籠(銷售回籠完成率),在考核中占40%的比重;2、開單完成率,占30%;輔助指標包括:1、網(wǎng)點達標率,占10%的比重,2、網(wǎng)絡(luò)開發(fā),占10%,3、應(yīng)收帳款管理,占10%.同時設(shè)"雷區(qū)激勵",對完成不好的工作扣分,庫存管理扣5分,投訴累計扣5分,暴光累計扣5分,日常管理累計扣5分.對于分公司的銷售人員還有分銷、業(yè)務(wù)往來、價格管理等指標.科龍的銷售考核值得借鑒.

    考核的難點除了考核指標的設(shè)定以外,最難做到的是"缺少考核信息",無法評價指標完成情況,因此必須建立高效率的管理信息系統(tǒng).每周一次或每月一次的銷售工作計劃報告,可以讓銷售主管了解業(yè)務(wù)員的工作動向,并比較各個業(yè)務(wù)員的計劃與范圍.當然還有銷售日報、月度總結(jié)、書面報告,可以讓上級掌握業(yè)務(wù)員銷售計劃的完成情況和工作進展.同時,客戶與消費者的調(diào)查了解也是必不可少的,從他們那里得到服務(wù)滿意度的信息資料,特別是日常的客戶投訴,可能比一年一度的正式評估反饋意見更說明顧客的真實意見.
    企業(yè)需要重視銷售人員的激勵機制與考核機制.銷售人員的目標是使自己的銷售業(yè)績最佳,無論這種業(yè)績是如何衡量的.如果他們的績效是以取得的銷售數(shù)量來衡量和付酬的,那他們會只注重于銷量,而不管商品對顧客的價值和老板的利潤.目前企業(yè)都很重視對于銷售額的考核,但對于獲利的考核卻重視不夠.我們經(jīng)?？梢钥吹戒N售部門的人員努力勸說公司負責價格制定的人員把價格降低,并提供很多似是而非的市場情報,如"競爭對手都降價了,我們?nèi)绻桓暇唾u不動了".其實促銷手段很多,并不是只有價格戰(zhàn)一個辦法.但對于銷售人員來說,這是最省力的途徑,帶來銷售額上升可以直接給自己帶來經(jīng)濟上的好處.他們沒有站在公司的角度上考慮問題,價格降到一定程度幾乎是"賠本賺吆喝",賣得越多賠得越多.

    推動銷售人員銷售價值的關(guān)鍵是根據(jù)銷售利潤而不是銷售數(shù)量來評價銷售人員的業(yè)績,并付給他們報酬.結(jié)合銷售時的價格、費用、折讓、收款期、壞帳率,總體考核"銷售人員的獲利率".這種報酬機制的關(guān)鍵在于計算盈利因子(profitabilityfactor),等于1除以貢獻毛益率.為了鼓勵銷售人員為公司作出最大貢獻,銷售業(yè)績應(yīng)該乘以盈利因子.這使得銷售成績與公司利潤保持同樣比例的變動關(guān)系.對于一個規(guī)模比較大的企業(yè)來說,需要建立erp系統(tǒng),利用該系統(tǒng)得到的數(shù)據(jù),很容易求出盈利因子.