蘇泊爾公司的人才培養(yǎng)方式

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蘇泊爾公司的原則是在達(dá)到目的的前提下做最少的工作。我們做任何的能力，必須先自學(xué)，因?yàn)楹芏鄸|西自學(xué)了就夠了。給他相關(guān)的資料，自學(xué)完了之后，我們給他培訓(xùn)，接下來要進(jìn)行輔導(dǎo)教練，然后總結(jié)，這四個(gè)步驟是任何能力都必須要有的，如果你還有更好的方法，還要區(qū)別做，你還可以去做，但是那四個(gè)是最基本的，即使是這樣做，我們還是碰到實(shí)施方面的困難，那就是還不夠細(xì)化。
    下面是能力計(jì)劃表，這個(gè)能力知識點(diǎn)，有十個(gè)知識點(diǎn)，我們會(huì)先定義哪幾個(gè)是在自學(xué)階段解決的，哪幾個(gè)知識點(diǎn)是在培訓(xùn)的時(shí)候可以解決的，哪幾個(gè)知識點(diǎn)是在輔導(dǎo)階段解決的，這樣的話，經(jīng)過一段一段剝洋蔥一樣的來做，讓每個(gè)步驟做到最簡單的一點(diǎn)。經(jīng)過這個(gè)我們計(jì)劃就做出來，我們就進(jìn)行培訓(xùn)和輔導(dǎo)階段。
    我們第一次做的輔導(dǎo)流程很復(fù)雜，分六個(gè)步驟，這是很規(guī)范的輔導(dǎo)流程，但是組織里面，如果這樣做不實(shí)用，也推行不下去。所以說，我們根據(jù)我們原則，就是邏輯、實(shí)用、簡單，就分成三個(gè)步驟。
    在蘇泊爾公司，教練應(yīng)該做什么，學(xué)員做什么，我們清晰的定出來。這樣，我們就知道整個(gè)輔導(dǎo)的流程里面，分為準(zhǔn)備、實(shí)施、結(jié)束三個(gè)階段，每個(gè)階段需要做什么，流程、表單、報(bào)告都有，我們就開始做了。
    第一階段，我們在流程里面，開始有很多的表單，非常的復(fù)雜。開始做的教練須知，我們告訴他說，在第一階段教練應(yīng)該做什么，光表格我們做了很多版本，但這個(gè)步驟很難被執(zhí)行下去，因?yàn)榻叹毝际菍儆诠镜母吖?，這種教練一定要做最簡單最直接，最能產(chǎn)生價(jià)值的東西，不要填很多表格，只需要告訴他，你要做這個(gè)事情，他就很清楚教練的時(shí)候要去做什么。
    我們也會(huì)告訴學(xué)員應(yīng)該做什么，很簡單的幾個(gè)問題，我們會(huì)從大概有一二個(gè)問題不斷的篩選，按照我們邏輯、實(shí)用、簡單的原則把廢話篩選掉，只要準(zhǔn)備三個(gè)問題就夠了，我們還準(zhǔn)備了相關(guān)的常見的難題給相關(guān)的教練，報(bào)告，合同等。
    開始做的時(shí)候還要給教練一些工具，有的人領(lǐng)導(dǎo)力很有想法，但是專業(yè)能力不行，所以一個(gè)學(xué)員有兩個(gè)教練，一個(gè)是領(lǐng)導(dǎo)力，一個(gè)是他的上司專業(yè)能力。有兩個(gè)工具，一個(gè)是個(gè)人績效分析法，這個(gè)是用的HPT工具，任何事情分析環(huán)境、目標(biāo)、流程、團(tuán)隊(duì)、意愿，這是蘇泊爾公司的一個(gè)特色，就是當(dāng)你發(fā)現(xiàn)一個(gè)人的績效不 好的時(shí)候，不要馬上給他一些改善的對策，而且要分析產(chǎn)生績效的原因到底是哪個(gè)地方出現(xiàn)了問題。專業(yè)能力我們用的是DMAIC的原則，我們用了另外一個(gè)原則是VSM，就是價(jià)值流分析。
    創(chuàng)新能力是屬于我們的專業(yè)能力，創(chuàng)新能力和價(jià)值流是什么，組織里面的創(chuàng)新話題在外面很火，但什么叫創(chuàng)新等，組織里是如何創(chuàng)新的？我們通過這個(gè)來看產(chǎn)品的概念，DMAIC怎么去分析，我們說創(chuàng)新的概念先有創(chuàng)新思維，然后有客戶的意識，進(jìn)行市場分析，感受客戶的東西，像客戶一樣體驗(yàn)，體驗(yàn)以后變成一個(gè)概念，變成組織能夠研發(fā)，能夠識別的語言。因此我們在輔導(dǎo)的時(shí)間，我們會(huì)有的放矢的找到問題所在，我們會(huì)做邏輯的分析，創(chuàng)新能力哪一塊是有問題的，不可能創(chuàng)新階段都有問題，我們就培養(yǎng)你某一塊能力就夠了，這是輔導(dǎo)的過程。
    我們總結(jié)出來，在輔導(dǎo)過程當(dāng)中，也是秉承了我們的原則——邏輯、簡單、實(shí)用，按照這個(gè)邏輯順序來談，蘇泊爾公司的教練都要按照這個(gè)方法去談，不要扯東扯西的，這是輔導(dǎo)的步驟。學(xué)員會(huì)有一個(gè)進(jìn)展表，這個(gè)進(jìn)展表，同樣秉承了簡單、邏輯的原則，每兩 個(gè)周都有一個(gè)報(bào)告。最后我們進(jìn)行Close階段，還用我們的IDP，這邊用一個(gè)報(bào)告做出來，整個(gè)教練過程就結(jié)束了
    我們做這個(gè)輔導(dǎo)，輔導(dǎo)的流程并不復(fù)雜，流程復(fù)雜在前面，到底要做什么，怎么要做，你為什么做它，這個(gè)跟組織的目標(biāo)、愿景掛上鉤，一定要從組織的目標(biāo)、戰(zhàn)略、愿景來做，組織有很多的能力，這個(gè)時(shí)候通過這種流程推導(dǎo)下來，這是組織缺什么能力，定義出來缺什么能力，然后進(jìn)行測評和第二次測評，從而得出這個(gè)子能力是缺哪些，通過我們的培訓(xùn)，教練，應(yīng)用，評估等相關(guān)的方法，來彌補(bǔ)這個(gè)能力差距。

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