薪酬模式設計探討

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薪酬模式的設計是薪酬體系設計的核心模塊之一。如何針對不同行業(yè)、不同企業(yè)、不同崗位業(yè)務自身的差異和特點，進行薪酬模式的選擇和設計，對薪酬體系設計具有重要的意思。設計一個科學的薪酬模式，會將薪酬的激勵效用充分發(fā)揮，從而保障組織績效的達成。

本文將對薪酬模式的選擇和設計進行討論：

一、崗位序列

崗位序列是按照根據(jù)崗位的工作內(nèi)容和工作性質的不同，將不同的崗位進行劃分、歸類管理的方法。企業(yè)所有的崗位均可劃分為5大序列：

1、管理序列：從事管理工作并擁有一定職務的職位。通俗的理解是“手下有兵”的人，企業(yè)因其承擔的計劃、組織、領導、控制職責作為主要的付薪依據(jù)。如：企業(yè)的基層、中層和高層管理者。

2、職能序列：從事某個方面的職能管理工作且不具備或不完全具備獨立管理職責的職位。如：會計、人力資源專員、市場專員等。

3、技術序列：從事技術研發(fā)、設計等工作的崗位。

4、營銷序列：從事銷售工作的崗位。

5、操作序列：從事生產(chǎn)作業(yè)的崗位。

二、五大薪酬模式分析和設計

1、年薪制

（1）適用對象：核心管理人員，包括高層管理者和核心管理中層的管理序列崗位。

（2）工資結構：年收入=崗位工資+年度績效工資+效益獎金

（3）模式優(yōu)點：其一，薪酬與公司的整體效益直接掛鉤，將公司的發(fā)展與個人的回報進行捆綁，充分激勵核心管理人員對公司的發(fā)展負責。其二，將掌握公司最多信息和資源的崗位與公司的榮辱興衰緊密相連，促進了資源、權利等的效用最大化，有利于公司年度績效的提升。

（4）模式缺點：與年度公司業(yè)績密切相關，容易導致高管的短期行為，缺乏對企業(yè)長期受益的有效激勵。

2、崗位績效工資制

（1）適用對象：中層管理人員，財務管理、品質、采購、生產(chǎn)等職能管理序列崗位。

（2）工資結構：收入=崗位工資+績效工資

（3）模式優(yōu)點：其一，薪酬的發(fā)放兼顧崗位對企業(yè)的貢獻價值和員工的具體工作業(yè)績表現(xiàn)，崗位工資較為固定，其體現(xiàn)了工作崗位對技能、知識、經(jīng)驗等的要求，而且有很好的保健功效，增加了員工的穩(wěn)定感和安全感。其二，績效工資能激勵員工對工作目標的達成，在穩(wěn)定團隊的同時最大限度的追求了企業(yè)整體績效提升的平衡。

（4）模式缺點：其一，需要有一套科學的崗位價值評估體系對不同類型的崗位進行價值評價。其二，相對較為穩(wěn)定的崗位工資部分，會削弱績效工資的激勵效果，對于能力、績效特別突出的優(yōu)秀員工的激勵不足，對于績效平庸的員工壓力也相對較弱，需要通過其它方式進行調和。

3、項目工資制

（1）適用對象：按照項目制方式工作的崗位。

（2）工資結構：收入=技能工資+項目獎金 或 收入=技能工資+項目獎金+績效工資

（3）模式優(yōu)點：其一，技能工資的設定突出了技術能力水平等個人要素，有利于吸引該領域的優(yōu)秀的人才。其二，按照項目制運作和考核發(fā)放的項目獎金對于提升項目團隊的整體合作和工作效率，促使項目目標的達成具有較好的激勵效果。

（4）模式缺點：不同類型或者性質的項目獎金的確定會有較大的差異性和難度，需要建立完善和科學的項目評價和管理體系，才能保證項目獎金分配公平、公正、合理。

（5）績效工資的運用：績效工資在這里作為備選結構，主要是用來針對不同行業(yè)、不同類型項目所帶來的項目差異性進行靈活處理運用的方式。由于項目這個大概念包含的范圍很廣，概括的來講具有復雜度、周期、規(guī)模和間歇周期1四個主要評價維度的差異。對于那些公司的項目大都是屬于復雜度較大，周期較長，規(guī)模較大和間歇周期較短項目的公司，其從事這類項目工作的崗位，可以不設置績效工資；反之，從事周期短，項目小和間歇周期長項目的崗位，常出現(xiàn)一人需要參與多個項目或者需要從事一定量的非項目性工作，為了充分利用人力資源，提高組織的人均生產(chǎn)效率，是需要考慮設計績效工資的。

4、計件（時）工資制

（1）適用對象：生產(chǎn)操作序列崗位。

（2）工資結構：收入=計件（時）工資+加班工資

（3）模式優(yōu)點：與工作業(yè)績密切掛鉤，易于量化，對于生產(chǎn)操作崗位有較好的激勵效果。

（4）模式缺點：對企業(yè)的生產(chǎn)管理水平有一定的要求，生產(chǎn)基礎資料要完善，能夠進行企業(yè)所有工序的生產(chǎn)工時定額。

5、業(yè)績提成制

（1）適用對象：銷售序列崗位。

（2）工資結構：收入=底薪+銷售提成獎金

銷售提成獎金=銷售提成基數(shù)×提成比例

（3）模式優(yōu)點：其一，底薪很低，起到保障作用，最小化了人工成本。其二，銷售提成獎金力度很大，工資彈性很大，對業(yè)績激勵效果十分顯著。

（4）模式缺點：其一，這種模式針對性很強，具有濃烈的企業(yè)的特性，普遍性較差，在銷售提成基數(shù)和提成比例的設計過程中需要對行業(yè)、企業(yè)產(chǎn)品、地區(qū)差異性狀況有較深入的了解。其二，因為彈性很大，員工的業(yè)績壓力較大。

總的來說，每種薪酬模式和其適用對象基本都遵循以上設計的原則。但是薪酬不是萬能的，它不可能完全實現(xiàn)激勵的作用，還要輔助其它的管理手段。比如說：高管可以配合適用股權激勵等長期激勵方式；核心骨干人員可以設計職業(yè)發(fā)展通道進行激勵；基層員工可以采用輪崗等方式不斷提高其技能，促進個人發(fā)展以實現(xiàn)激勵效果等等，而這些又和企業(yè)的實際狀況和市場環(huán)境有密切的關系。因此，在薪酬模式的設計中，一定要結合實際狀況，進行靈活的運用，才能達到科學構建薪酬管理體系的目標。
 

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