薪酬管理：獎金應(yīng)該怎么發(fā)?

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獎金應(yīng)該怎么發(fā)?
    我接觸了這么多的企業(yè)，大多數(shù)都是搞一個年終獎就了事。上次在浙江一家企業(yè)很有意思。馬上要過農(nóng)歷年的時候，搞了一個員工總結(jié)大會，給一個員工發(fā)了5000塊錢。頒布這個獎勵，員工一臉茫然。原來他在去年春節(jié)的時候值班抓了一個小偷，讓公司財(cái)產(chǎn)免于損失，那時候沒發(fā)獎，今年獎了。
    我們獎金的本質(zhì)到底是什么?獎金的本質(zhì)是讓員工保持一種持續(xù)的工作狀態(tài)。所以需要及時獎勵，而不是拖了好久。
    我在工作過程當(dāng)中碰到的典型的案例是2003年底在浙江的時候，那些老總經(jīng)常問我能不能給他們設(shè)計(jì)一下獎金的發(fā)放方案。12月份讓我給他提一個今年獎金的發(fā)放方案。
這是我們大量企業(yè)普遍存在的一個問題，每年年底的時候才出一個獎金的發(fā)放方案，這是很糟糕的。
    為什么?獎金的目的是給員工持續(xù)的激勵狀態(tài)，獎勵的是員工過去12個月工作的情況。而需要做的是明年獎金的發(fā)放方案，就像在一場比賽之前，你就就告訴員工，第一名8萬，第二名5萬，第二名3萬。獎金發(fā)放方案，目的應(yīng)該是在明年激勵員工去獲得高額的獎金。
    關(guān)于獎金的分配計(jì)算方法，我這里有個分配小建議。年終獎：以該人員的崗位工資和年度業(yè)績考核系數(shù)(月度/季度的平均值)的乘積數(shù)為該人員的分配權(quán)重，在年終獎金池里面進(jìn)行加權(quán)分配。
    其次還可以設(shè)計(jì)優(yōu)秀管理者獎、優(yōu)秀員工獎、總經(jīng)理特別貢獻(xiàn)獎，等等。獎金體系設(shè)計(jì)的層次盡量豐富一些，一個是崗位價(jià)值，另一個是業(yè)績貢獻(xiàn)系數(shù)。但我們需要回避一個潛在的系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)，由于兩個部門的經(jīng)理對員工松、嚴(yán)程度不一樣，導(dǎo)致不公平。
    走出中高層激勵的誤區(qū)
    我們說機(jī)構(gòu)管理里面，除了獎金激勵，還有一部分就是股權(quán)激勵，股權(quán)激勵已經(jīng)成為越來越多的企業(yè)采取的方式，對上市公司實(shí)施股權(quán)激勵挑戰(zhàn)很多。
    浙江的企業(yè)在上世紀(jì)90年代發(fā)展快速最根本的原因，是解決高管持股的問題。我接觸的十幾家民營企業(yè)全部解決了這個問題，高層流動就很少，真正的以廠為家。
    當(dāng)你的企業(yè)持續(xù)增長的時候，股權(quán)激勵有效，一旦做不到持續(xù)增長，股權(quán)激勵帶給你的就是無盡的煩惱。
    對于中高層，長期激勵方式主要有三種類型：股票、期權(quán)、利潤分享。股票就是實(shí)實(shí)在在的，你擁有所有權(quán)，你是股東。期權(quán)不是一個概念，期權(quán)名義上給了你這個東西，但是一定時間內(nèi)，是不可以上市交易的。只要是實(shí)施期權(quán)類的激勵方式，要求一個管理者跟公司共同成長。
    股票有很多種，在江浙的企業(yè)很早就實(shí)行股權(quán)的激勵計(jì)劃分兩類，一類是影子股票，另一類是真正的股票。真正的股票擁有所有權(quán)，影子股票是分紅權(quán)。
分紅權(quán)也分兩類，第一類是跟崗不跟人，另一類是跟人不跟崗。如果我們要做股權(quán)激勵，可以先從分紅權(quán)這個角度入手去做跟崗不跟人，然后再轉(zhuǎn)化為跟人不跟崗，然后轉(zhuǎn)化為期權(quán)，轉(zhuǎn)化為股份，去規(guī)避一些沒有必要的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)然，可以直接上股權(quán)激勵，沒有問題更好。
    為什么我們一定要強(qiáng)調(diào)這個環(huán)節(jié)?為什么一定要從沒有所有權(quán)向所有權(quán)轉(zhuǎn)化?主要考慮對擁有分紅權(quán)的人來講，如果一直不給他轉(zhuǎn)化為實(shí)在的股權(quán)，就會存在心里壓力。
    如果每年有5%的分紅權(quán)，然而如果現(xiàn)在突然想離開，首先需要衡量一件事，這就是違約成本。期權(quán)最核心就在這里面，離開公司就自動作廢。，現(xiàn)在是2010年，我給你做了10年期的股權(quán)，從2010年到2020年期間，你必須都呆在公司里。離開公司還沒有行權(quán)，那么這5%的期權(quán)自動收回公司。當(dāng)然，不會一下就給你期權(quán)，每年只讓你行權(quán)手中股份的20%。這種思想的背后主要是為了讓員工的奮斗目標(biāo)跟公司奮斗目標(biāo)的長期的聯(lián)系，我們一定要搞清楚股權(quán)激勵本質(zhì)的問題。
    股權(quán)激勵，還是不要被美麗的外表所迷惑，對每種激勵帶來的危害要了解。
    怎么設(shè)計(jì)崗位的薪資結(jié)構(gòu)?
    所謂的局長，到底哪個局長更重要，憑什么你這個處長8000元一個月，我這個處長5000呢，這是我們專業(yè)性的體系——崗位價(jià)值。
    要設(shè)計(jì)一個合理的薪資結(jié)構(gòu)，第一步需要做工作分析，無外乎分析這個崗位所需要的一些技能、經(jīng)驗(yàn)、難度、挑戰(zhàn)性，以及它的失誤對企業(yè)帶來的影響。
    第二步是崗位評價(jià)。解決什么樣的問題?解決內(nèi)部水平管理的問題。我們的薪酬管理體系需要解決三大問題，水平、結(jié)構(gòu)、發(fā)放。一個是內(nèi)部的公平性、一個是外部的競爭性。外部的競爭性體現(xiàn)在我們公司內(nèi)部的薪資水平跟行業(yè)的薪資水平是一個什么樣的狀態(tài)，具不具備競爭力，也是一個水平的問題。在崗位評價(jià)這部分，實(shí)際上解決的是內(nèi)部的公平性。解決內(nèi)部的公平性問題，我們需要做薪酬調(diào)查。動態(tài)變化的收入占整個收入比例的狀況，我們知道變化越多積極性越強(qiáng)。我們都接觸過保險(xiǎn)的從業(yè)人員，他們那種執(zhí)著精神，他們的頑強(qiáng)。是因?yàn)樗氖杖虢Y(jié)構(gòu)是0/100%，是一個高激勵的薪酬。
    現(xiàn)在很多企業(yè)一崗一薪制，一個崗位一個薪酬水平，你告訴我，有什么激勵性呢?我們今天需要的，就是一崗多薪制。從朦朧到清晰，一定要事前定游戲規(guī)則，而不是事后，并且這個規(guī)則越透明越好。你告訴你的員工，你現(xiàn)在拿2000，但是你能拿到3000，他的工資是一個區(qū)間。你清晰告訴他這個問題，本身對他就是激勵。不要再搞“一崗一薪制”的體系了，需要做寬帶的工資結(jié)構(gòu)。
評估的是崗位，不是人。描述中的崗位滿足描述中的狀態(tài)。評估時，不要考慮現(xiàn)有的崗位級別、工資級別、任職人的等級等，要保持尺度一致。
    工資架構(gòu)上一定要透明，一定要讓每個崗位的員工知道自己現(xiàn)在在什么樣的位置，還有多大空間。工資架構(gòu)的透明本身就是一種激勵性。密薪是針對每個人的工資，個體的工資，工資架構(gòu)透明是針對崗位的。
    遞延發(fā)放獎金，加大違約人員的成本
    獎金發(fā)放管理，第一是及時發(fā)放，第二是遞延發(fā)放，第三是抵押，第四是轉(zhuǎn)化。
    下面主要給大家看一下遞延發(fā)放的案例。在薪酬設(shè)計(jì)的時候有短期、中期、長期，每個月發(fā)放一次，獎金分紅一年一次，也可能一年兩次。公司就在這三個方面找平衡。員工特別喜歡周薪這種發(fā)放方式，每周都發(fā)。還有的發(fā)的是日薪。有個知名公司國內(nèi)的工資是按月發(fā)放，在國外有半月發(fā)一次，也有每周發(fā)一次。分紅是5月份和11月份，這樣一來，員工一年當(dāng)中有好幾次額外收入。
    獎金分成幾次發(fā)，是為了避免員工的流失率，因?yàn)橐坏┘邪l(fā)放，很多人可能拿完這筆錢就離開了公司;而分成幾次發(fā)放，就減少了這方面的問題，因?yàn)榘l(fā)完這一次就離下一次不遠(yuǎn)了，員工就總有一些期待。

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