手機(jī)銷售管理軟件管理核心團(tuán)隊(duì)需要解決的內(nèi)部問(wèn)題

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對(duì)于企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)，要善于抓主要矛盾，把80%的精力投入到主要問(wèn)題的解決方案與執(zhí)行過(guò)程中去。

前不久，受一個(gè)人力資源同行朋友所托，與他們公司分管營(yíng)銷的老總就目前手機(jī)銷售管理軟件管理團(tuán)隊(duì)管理面臨的問(wèn)題做了一次交流。

這家公司已經(jīng)成立十多年了，手機(jī)銷售管理軟件管理副總是一直跟隨老板從一線手機(jī)銷售管理軟件管理代表提拔起來(lái)的，手機(jī)銷售管理軟件管理管理的經(jīng)歷、經(jīng)驗(yàn)都很豐富。多年來(lái)，手機(jī)銷售管理軟件管理副總對(duì)手機(jī)銷售管理軟件管理人員的考核與激勵(lì)，一直采用的是手機(jī)銷售管理軟件管理收入提成制——剛開(kāi)始是一刀切的提點(diǎn)設(shè)置，后來(lái)為了刺激公司手機(jī)銷售管理軟件管理收入目標(biāo)的達(dá)成、多條產(chǎn)品線的發(fā)展，還有針對(duì)性地采取了分段提成制、不同產(chǎn)品設(shè)置不同提點(diǎn)等，來(lái)激勵(lì)手機(jī)銷售管理軟件管理人員完成目標(biāo)手機(jī)銷售管理軟件管理額。

但隨著這幾年行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，手機(jī)銷售管理軟件管理副總明顯感覺(jué)到自己的團(tuán)隊(duì)管理出了問(wèn)題：營(yíng)銷經(jīng)理工作熱情不高，很多管理工作沒(méi)有做到位；手機(jī)銷售管理軟件管理代表執(zhí)行力越來(lái)越差，公司制定的營(yíng)銷政策很難下達(dá)到渠道經(jīng)銷商、終端門(mén)店、消費(fèi)者；手機(jī)銷售管理軟件管理人員的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)情況普遍疲軟，連行業(yè)的平均增長(zhǎng)水平都達(dá)不到。

于是，他把這些問(wèn)題反映給了老板。老板是個(gè)急性子，一聽(tīng)管理人員業(yè)績(jī)?cè)谙陆担R上就找來(lái)筆者這個(gè)做人力資源經(jīng)理的朋友，要他盡快協(xié)助手機(jī)銷售管理軟件管理副總優(yōu)化管理人員的績(jī)效考核工作。

朋友覺(jué)得問(wèn)題很棘手，于是向筆者求援，希望筆者能和手機(jī)銷售管理軟件管理副總做個(gè)充分的溝通，幫助公司厘清管理改善的思路。

一見(jiàn)面，手機(jī)銷售管理軟件副總就直奔主題：現(xiàn)在手機(jī)銷售管理軟件管理團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力如此低下，您有何高見(jiàn)？

我告訴他這一切的問(wèn)題其實(shí)都是出自于他這個(gè)管理者，為了便于他理解，我用了“問(wèn)題都在第一排，根子全在主席臺(tái)”的俗語(yǔ)來(lái)形象比喻。

有效的管理者和無(wú)效的管理者最大的區(qū)別就在于：前者能夠通過(guò)目標(biāo)、組織、計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制等管理手段來(lái)保證有效地執(zhí)行，進(jìn)而來(lái)保證團(tuán)隊(duì)、組織目標(biāo)的達(dá)成。

當(dāng)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力低下的時(shí)候，管理副總在營(yíng)銷決策時(shí)就必須解決好“有效執(zhí)行”這個(gè)問(wèn)題，不僅僅在于讓員工知道怎么做，更在于怎樣才能做到位。

這樣溝通下來(lái)，管理副總有所感悟。朋友適時(shí)因勢(shì)利導(dǎo)，拋出了管理隊(duì)伍出現(xiàn)的問(wèn)題該怎么解決？考核有沒(méi)有問(wèn)題，要怎么糾正？于是，筆者又將管理團(tuán)隊(duì)管理常見(jiàn)的問(wèn)題傾囊端出，供他們參考。

不能僅用考核來(lái)代替管理團(tuán)隊(duì)管理首先，有些營(yíng)銷管理者把“底薪+提成”視為手機(jī)銷售管理軟件管理人員團(tuán)隊(duì)管理的法寶，數(shù)年如一日不動(dòng)搖。我們都知道，績(jī)效管理除了績(jī)效考核這個(gè)環(huán)節(jié)外，還有績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、考核結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)。“底薪+提成”是對(duì)手機(jī)銷售管理軟件管理人員績(jī)效完成情況控制的一個(gè)維度：考核與結(jié)果應(yīng)用。即使是整個(gè)的績(jī)效管理，它本身也只是衡量、改善組織與個(gè)人業(yè)績(jī)的管理方法與工具之一，其價(jià)值在于促進(jìn)組織和個(gè)人業(yè)績(jī)目標(biāo)的達(dá)成。

其次，要清楚地認(rèn)識(shí)到管理是有前提，有結(jié)構(gòu)、有因果、成體系的。目標(biāo)管理不明確、組織分工不清晰合理、計(jì)劃不具備可操作性，就會(huì)導(dǎo)致后續(xù)的協(xié)調(diào)成本大、控制手段失效。

比如，有些公司在目標(biāo)管理都沒(méi)有厘清的情況下，就開(kāi)始急匆匆地推行績(jī)效考核，顯然忽視了管理的前提、因果、結(jié)構(gòu)關(guān)系，當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員連自己的工作目標(biāo)都不明確，我們還考核什么？

又如，有些公司職責(zé)劃分不明確，包括職能職責(zé)以及虛擬的矩陣式的項(xiàng)目職責(zé)都不明確，就急于通過(guò)考核要結(jié)果，這明顯就犯了本末倒置的錯(cuò)誤，要清楚組織管理的問(wèn)題是要先于績(jī)效考核的。

對(duì)考核的問(wèn)題重視程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，一聽(tīng)手機(jī)銷售管理軟件管理人員的績(jī)效不好，馬上想到的是考核設(shè)計(jì)出了問(wèn)題，人力資源部應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任，這是一種典型的慣性思維：遇到問(wèn)題，不是面對(duì)現(xiàn)狀、解決問(wèn)題；而是推脫問(wèn)題，轉(zhuǎn)移責(zé)任。

優(yōu)秀的管理者則是要持續(xù)地圍繞業(yè)務(wù)問(wèn)題來(lái)提供解決方案。公司的老板顯然對(duì)這個(gè)問(wèn)題也沒(méi)有足夠的重視。要知道，涉及到員工利益的問(wèn)題都是大問(wèn)題。

考核，就涉及到了員工利益的分配。必須引起公司老板及各級(jí)管理者的高度重視。那么，如何解決老板對(duì)績(jī)效考核重視程度不高的問(wèn)題呢？

沒(méi)有參與，就沒(méi)有重視；沒(méi)有參與，更不會(huì)有執(zhí)行。所以，在面對(duì)考核問(wèn)題時(shí)，我們可以先成立一個(gè)跨職能的組織，比如公司的績(jī)效薪酬管理委員會(huì)，或者績(jī)效考核項(xiàng)目小組。

組織的主要成員可以做如下設(shè)置：組長(zhǎng)——老板；執(zhí)行組長(zhǎng)——人力資源管理負(fù)責(zé)人；成員——手機(jī)銷售管理軟件管理經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理，可視需要邀請(qǐng)1-2名優(yōu)秀的手機(jī)銷售管理軟件管理代表參與。

同時(shí)，明確各崗位成員的職責(zé)，如組長(zhǎng)的職責(zé)就是審批項(xiàng)目工作計(jì)劃、審批公司手機(jī)銷售管理軟件管理人員的績(jī)效薪酬方案、審批績(jī)效工資的發(fā)放；執(zhí)行組長(zhǎng)的職責(zé)，就是制定項(xiàng)目推進(jìn)計(jì)劃、編制績(jī)效薪酬方案；成員里面財(cái)務(wù)經(jīng)理的職責(zé)，就是統(tǒng)計(jì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的數(shù)據(jù)、給出建議指標(biāo)的目標(biāo)值等。

值得一提的是，在成立績(jī)效考核的項(xiàng)目組后，一定要制定詳細(xì)的工作開(kāi)展計(jì)劃，計(jì)劃中的每項(xiàng)工作要責(zé)任到人、明確完成時(shí)間。

一個(gè)好的績(jī)效考核項(xiàng)目計(jì)劃中的關(guān)鍵事件至少包括以下內(nèi)容：組織問(wèn)題調(diào)研與分析。項(xiàng)目成員一定要走訪手機(jī)銷售管理軟件管理辦事處、訪談手機(jī)銷售管理軟件管理經(jīng)理、訪問(wèn)幾個(gè)重要的經(jīng)銷商、幾個(gè)典型的管理代表，坐在辦公室是沒(méi)法制定出有效的方案的，問(wèn)題一定是在一線的現(xiàn)場(chǎng)；召開(kāi)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)，公布項(xiàng)目計(jì)劃；設(shè)計(jì)各崗位層級(jí)考核指標(biāo)及說(shuō)明；通過(guò)項(xiàng)目小組的溝通會(huì)確定各指標(biāo)的目標(biāo)值；由人力資源部門(mén)牽頭，會(huì)同財(cái)務(wù)部門(mén)確定激勵(lì)措施；組織手機(jī)銷售管理軟件管理團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)，理解、消化公司的考核方案。

手機(jī)銷售管理軟件管理團(tuán)隊(duì)的考核指標(biāo)不合理有些公司采用“底薪+提成”這種考核方式，事實(shí)上就是一刀切，所有人都考核手機(jī)銷售管理軟件管理收入指標(biāo)，根本就沒(méi)有區(qū)分出，不同區(qū)域市場(chǎng)對(duì)應(yīng)的業(yè)績(jī)衡量、不同崗位層級(jí)的工作貢獻(xiàn)重點(diǎn)，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)與個(gè)人的業(yè)績(jī)要如何捆綁。

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