IT不一定能被治理 避開IT治理的死胡同

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建設(shè)歷程中，不要理所當(dāng)然地認(rèn)為“車到山前必有路”。就如同并非天下所有的疾病都能被醫(yī)治一樣，IT治理也會有自己的“死胡同”，我們必須要學(xué)會避免錯走進(jìn)去。

當(dāng)糖尿病遭遇肝硬化

曾經(jīng)聽說，當(dāng)糖尿病和肝病出現(xiàn)在一個患者身上時，醫(yī)生是最頭疼的——糖尿病人必須嚴(yán)格控制糖的攝入，但肝病病人則需要食用足夠的糖分，病人在進(jìn)食用藥時難免顧此失彼，要么影響糖尿病的治療，要么壞了肝病的康復(fù)進(jìn)程。所以，當(dāng)糖尿病遭遇肝硬化時，無異于給病人帶到一個非常痛苦的境地。

IT領(lǐng)域這樣悲傷的困局也不少見。不知有多少企業(yè)的信息網(wǎng)絡(luò)，在稀里糊涂部署上之后就越改越亂，因為上面跑著不容中斷的應(yīng)用系統(tǒng)，永遠(yuǎn)無法停網(wǎng)徹底清理一次，直到網(wǎng)絡(luò)幾近崩潰的那一天；不知有多少用戶定制開發(fā)軟件時，自打開發(fā)出來就注定落個補(bǔ)丁纏身的下場，當(dāng)被補(bǔ)丁糊滿全身時已然無法呼吸，最終轟然倒下；不知有多少立志做好服務(wù)管理的管理者，抱著洋ITIL躊躇滿志地重塑自己的服務(wù)流程，最終越服務(wù)落的埋怨越

多，越ITIL自己越累，最后讓轟轟烈烈引進(jìn)的這個BSI“最佳實踐”名存實亡。

看來，當(dāng)企業(yè)同時得了“IT糖尿病”和“IT肝硬化”時，要么等著推倒重來，要么只好忍耐著停滯不前——就像有的企業(yè)，不管客戶怎么抱怨，它的IT系統(tǒng)總也改善不了、升級不好。而且這般帶病工作，好似強(qiáng)行讓病人在崗堅持苦干，犧牲在崗位上不說，接班的人從哪里臨時來找呢？

IT不一定能被治理

IT治理是個時髦的詞，但管理者必須清醒地知道，IT治理只是一種手段，并不是一種必然有效的方法、必然有投入回報的勞動。如果時間不妥、地點不當(dāng)，IT治理甚至恰恰會成為費力不討好、花錢打水漂的拙劣行為。

很多病人喜歡“妙手回春”、“藥到病除”的廣告，總是期待神醫(yī)出現(xiàn)，相信是病總有治療的辦法——扁鵲見桓侯，不是桓侯病重的每個階段，神醫(yī)秦越人都有不同方法治療么？貌似只要有口氣兒在，啥時候下手治療都不晚。當(dāng)下中國社會，各種治病養(yǎng)生的書越來越暢銷，各色醫(yī)療廣告總會有人相信，結(jié)果有的人確實治好了病，有的人卻會大呼上當(dāng)。

IT治理也是一樣。用戶也在找“IT扁鵲”，不管系統(tǒng)痼疾積攢到何等程度，都期待著有亡羊補(bǔ)牢的機(jī)會。聘了黑頭發(fā)、白頭發(fā)、黃頭發(fā)的土洋各色顧問，培訓(xùn)、評估、訪談、做方案，上制度、上平臺、上人力，外國字、繁體字的PPT、DOC滿天飛，一會兒BSI、一會兒ISO，總之是大把撒錢。有的用戶確實從此得到改觀，但有的用戶卻越陷越深、越治越亂。

其實，“IT不一定能被治理”是IT治理決策者、實施者首先應(yīng)該明白的道理，否則失敗的種子從開始時就已然埋下，后面工作的成效根本無從談起。防止走進(jìn)“IT治理死胡同”，首先應(yīng)辨清“死胡同”的構(gòu)造，理清IT治理死路的誘因，進(jìn)而學(xué)會避免進(jìn)入死胡同，掌握防范治理失敗的方法。

IT治理的死胡同

糖尿病遭遇肝硬化雖說可怕，但兩病同發(fā)可以置人死地的情況是客觀規(guī)律，是可以事先掌握并且及早預(yù)防的。IT治理中的“死胡同”大抵也是這樣，細(xì)細(xì)分析可以梳理出部分有規(guī)律的誘因。結(jié)合筆者IT治理的實踐經(jīng)驗，將IT“死胡同”的誘因歸為以下七種：

規(guī)劃不科學(xué)：任何一個管理者都知道規(guī)劃的重要性，沒有規(guī)劃的IT項目前景難料，但規(guī)劃不科學(xué)往往還不如不規(guī)劃。能導(dǎo)致“死胡同”的規(guī)劃往往不是顧此失彼，就是只著眼于局部，稍不留神便會埋下禍根。

上了單行道：高速路好歹隔行一段距離還容你調(diào)頭，但汽車上了IT治理的單行道，就再也沒法回頭了。這就好像是腎衰，肌酐的增長根本不可逆，發(fā)展到尿毒癥的階段就只有透析了。比如企業(yè)如果一開始沒有把內(nèi)網(wǎng)IP地址等的基礎(chǔ)配置規(guī)劃好，等到發(fā)現(xiàn)有問題時，想改動調(diào)整時已經(jīng)很難下手了。

疏于做管控：好的規(guī)劃或許是成功的一半，但之后的一半路程未必就不是盛極而衰的死路。因為疏于管控而一步步走錯，或許會由量變走到質(zhì)變，把一個本來可以治理好的IT體系帶進(jìn)“死胡同”。

管理：IT治理的本質(zhì)是“治理”而非“IT”，管理者如果過分地看重自己引進(jìn)了什么先進(jìn)的IT治理平臺、新型管理系統(tǒng)，那就本末倒置了。IT管理中，買平臺購系統(tǒng)只是在“搭臺”，依托平臺、系統(tǒng)做好適合自身的一系列管理才是“唱戲”。那些以為遵照先進(jìn)平臺中固化的流程表格做下去就算引進(jìn)了先進(jìn)管理的想法更是不科學(xué)，針對不同對象的管理對策一定是各異的，買來的平臺怎么能幫你定好唱戲的劇本呢？所以，重技術(shù)輕管理有時也是把IT治理引進(jìn)死胡同的重要原因。

治理無根基：好的愿望不一定能帶來好的結(jié)果，有心來治理卻不一定有合適的企業(yè)文化支持。有些機(jī)構(gòu)用戶根本沒有IT管控的執(zhí)行力與大氛圍，管理者有再大的決心、再好的規(guī)劃，也無法貫徹。因此用一樣的治理方法應(yīng)對不同的客觀環(huán)境，很有可能失敗。

重技輕管理：IT治理的本質(zhì)是“治理”而非“IT”，管理者如果過分地看重自己引進(jìn)了什么先進(jìn)的IT治理平臺、新型管理系統(tǒng)，那就本末倒置了。IT管理中，買平臺購系統(tǒng)只是在“搭臺”，依托平臺、系統(tǒng)做好適合自身的一系列管理才是“唱戲”。那些以為遵照先進(jìn)平臺中固化的流程表格做下

去就算引進(jìn)了先進(jìn)管理的想法更是不科學(xué)，針對不同對象的管理對策一定是各異的，買來的平臺怎么能幫你定好唱戲的劇本呢？所以，重技術(shù)、輕管理有時也是把IT治理引進(jìn)死胡同的重要原因。

時空生變數(shù)：三十年河?xùn)|，三十年河西，此刻的IT治理良方，到了明天或異地，可能就不再奏效。有些用戶抱著最佳實踐的圣經(jīng)或是曾經(jīng)成功的經(jīng)驗，依然走進(jìn)死胡同。此刻先進(jìn)的技術(shù)，幾年后就可能與新需求、新技術(shù)發(fā)生沖突，變成前進(jìn)的壁壘。

破壞后治理：人類環(huán)境保護(hù)中最忌諱“先破壞后治理”，此刻靠破壞環(huán)境贏得一千元GDP，日后修補(bǔ)爛攤子可能要花一萬元甚至更多。同理，IT治理中為了提高效率倉促把系統(tǒng)趕制上線，將來收拾爛攤子時很可能無從下手。

以上是筆者整理的能導(dǎo)致IT“死胡同”的幾點常見原因，但就像醫(yī)院里每天都有病人因為疑難雜癥病故一樣，相當(dāng)多的IT死胡同都是源自極為復(fù)雜、難以理清的原因。所以，對IT死胡同的研究是一個長期的課題，要不斷積累經(jīng)驗，才能對這個問題把握得更準(zhǔn)。

如何避開死胡同

研究該怎么做是學(xué)問，研究不該怎么做更是科學(xué)。除了注意把上文提到的七項誘因扼殺下去外，筆者還列出了以下五點防范的建議。

研究不佳實踐：除了研究“最佳實踐”，更要研究“不佳實踐”。以史為鑒的過程中，不能光學(xué)做得好的，也要學(xué)著避免那些做得差的。相比少量的“最佳實踐”，學(xué)習(xí)為數(shù)眾多的“不佳實踐”要耗費管理者更多的時間精力，但這個工作是必須的，外部咨詢師也要在這方面做足功課。

往前看往遠(yuǎn)看：在規(guī)劃和建設(shè)中多一些前瞻性眼光，才能防止IT項目隨著時間變化出現(xiàn)破壞系統(tǒng)健康發(fā)展的內(nèi)部矛盾。想做到往前看、往遠(yuǎn)看，管理者必須對技術(shù)發(fā)展趨勢、管理發(fā)展潮流有準(zhǔn)確的把握。如果說IT廠商需要對技術(shù)有100%的掌握，那么用戶的技術(shù)人員掌握50%就夠了，而用戶的管理層只需30%—但這30%，卻都是登高望遠(yuǎn)的前瞻性見解，大有學(xué)問。

基礎(chǔ)務(wù)必打牢：基礎(chǔ)平臺是IT開發(fā)運(yùn)行的基石，在建設(shè)之初，必須細(xì)心設(shè)計、嚴(yán)謹(jǐn)實施。如果這一階段偷了懶，事后想修改都很難，不是花錢能解決的。

自適應(yīng)易調(diào)整：時間空間的變化不能完全預(yù)知，想避開所有的死胡同，就必須構(gòu)建自適應(yīng)的IT架構(gòu)。IT系統(tǒng)越是模塊化、松耦合，將來調(diào)整時越好動作，哪怕鉆進(jìn)了死胡同興許也能及時跑出來。

建設(shè)兼顧全局：大團(tuán)隊進(jìn)行IT建設(shè)時常會分解任務(wù)，無論規(guī)劃還是建設(shè)，都分解到各個小團(tuán)隊中，但這樣常會讓工作有失全局觀。比如開發(fā)團(tuán)隊在建設(shè)中可能不會詳細(xì)考慮未來運(yùn)維的壓力，讓自己手頭的功能滿足了業(yè)務(wù)需求，但軟件對系統(tǒng)性能損耗很大、網(wǎng)絡(luò)帶寬擠占驚人、代碼安全漏洞百出。想避免這樣的死胡同，管理者必須一開始就從全局角度規(guī)劃，并在建設(shè)中不斷從全局角度來審視監(jiān)督。

以上是對IT治理“死胡同”的一些討論，我們必須正視“死胡同”，解析清問題成因，積極克服避免，減少有關(guān)損失。學(xué)會最佳實踐前，要弄清不該怎么實踐，萬不可鉆進(jìn)“死胡同”——好不容易和公司領(lǐng)導(dǎo)層爭取來的IT預(yù)算如果花失敗，下次就不好再張口要了。（制造業(yè)信息管理）