知識(shí)管理與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力培養(yǎng)

　　(一)知識(shí)領(lǐng)先

　　在20世紀(jì)80年代，保羅·羅默教授提出的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng) 4要素理論中，認(rèn)為知識(shí)是經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)最重要的要素，他認(rèn)為：第一，知識(shí)能提高收益；第二，知識(shí)需要投資；第三，知識(shí)與投資存在良性循環(huán)關(guān)系，投資促進(jìn)知識(shí)，知識(shí)促進(jìn)投資。在今天由高科技主導(dǎo)的信息時(shí)代，企業(yè)的價(jià)值除了擁有的固定資產(chǎn)和產(chǎn)品之外，更大地體現(xiàn)在知識(shí)資源上，這些資源包括企業(yè)的商譽(yù)、品牌、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、客戶關(guān)系、合作伙伴關(guān)系、企業(yè)的IT系統(tǒng)，企業(yè)的創(chuàng)新能力、和企業(yè)擁有的人力資本等，因此企業(yè)中最大的資產(chǎn)應(yīng)該是繼資本、勞動(dòng)力之后脫穎而出的“第三資源”——知識(shí)資源。

　　每個(gè)企業(yè)都擁有知識(shí)資源，但是只有極少數(shù)企業(yè)能夠完全開(kāi)發(fā)出知識(shí)資源的全部潛能，在很多企業(yè)中，知識(shí)都是閑置的資本。類似與企業(yè)中的價(jià)值鏈，企業(yè)中同樣存在一條知識(shí)鏈。價(jià)值鏈的順暢，可以使企業(yè)的資本增殖，而知識(shí)鏈的順暢可以使企業(yè)持續(xù)發(fā)展，實(shí)際上價(jià)值鏈的順暢完全取決于知識(shí)鏈的順暢。有很多企業(yè)本末倒置或者舍本求末，把企業(yè)的核心工作定位在如何使價(jià)值鏈增殖，而知識(shí)資源的開(kāi)發(fā)和使用僅是一種陪襯。在今天的社會(huì)，如果不以知識(shí)領(lǐng)先，企業(yè)可以獲得局部的和暫時(shí)的增長(zhǎng)，但在經(jīng)濟(jì)全球化，知識(shí)價(jià)值增殖，信息化社會(huì)大發(fā)展的浪潮沖擊之下，企業(yè)終將會(huì)被淘汰出局。日本剛公布的2001年4月1日至2002年3月31日的大公司財(cái)務(wù)決算報(bào)告顯示，創(chuàng)造了日本神話的日本7大電子企業(yè)除索尼公司外，其余6家全部陷入巨額虧損。這些曾經(jīng)在中國(guó)市場(chǎng)和世界市場(chǎng)上叱咤風(fēng)云的大企業(yè)，當(dāng)時(shí)領(lǐng)先于世界依靠的就是其技術(shù)上的先進(jìn)性和創(chuàng)新性。而今天的虧損除了受到全球經(jīng)濟(jì)不景氣的影響之外，他們的官僚管理體制，緩慢的創(chuàng)新決策機(jī)制，員工中僵化嚴(yán)格的等級(jí)制度，都是直接導(dǎo)致虧損的原因。日本的這些大公司仍然停留在大工業(yè)社會(huì)，他們對(duì)于信息資源的開(kāi)發(fā)和使用沒(méi)有跟上時(shí)代，因此這類企業(yè)被拋出現(xiàn)在以知識(shí)和創(chuàng)新為主流的經(jīng)濟(jì)圈就不足為奇了。以知識(shí)領(lǐng)先運(yùn)作已關(guān)系到了今天企業(yè)的生死存亡，縱觀今天在世界呼風(fēng)喚雨的成功企業(yè)，他們向外界展示的都是他們對(duì)知識(shí)資源的成功占有、開(kāi)發(fā)和使用。

　　一個(gè)企業(yè)的知識(shí)鏈連通著企業(yè)的各個(gè)角落，它的具體表現(xiàn)形式和載體是企業(yè)的信息系統(tǒng)，不管一個(gè)企業(yè)是否有完整的由IT和計(jì)算機(jī)控制的信息系統(tǒng)，信息系統(tǒng)總是存在，這就類似于有機(jī)生命的神經(jīng)中樞系統(tǒng)。但一個(gè)企業(yè)的知識(shí)鏈又不等同于信息系統(tǒng)，信息系統(tǒng)是原發(fā)的，自然存在的；知識(shí)的很大部分是由信息而來(lái)，它是通過(guò)對(duì)信息的提取、識(shí)別、分析和歸納轉(zhuǎn)換而來(lái)的，故信息系統(tǒng)是知識(shí)管理的基礎(chǔ)，知識(shí)資源的開(kāi)發(fā)利用則是信息系統(tǒng)管理的延伸。要讓知識(shí)鏈發(fā)揮其功能，需要企業(yè)家和整個(gè)企業(yè)管理層對(duì)企業(yè)的知識(shí)資源進(jìn)行識(shí)別、獲取、和開(kāi)發(fā)。這里面有信息的處理加工問(wèn)題，也有信息處理加工之外的東西。

　　要想以知識(shí)領(lǐng)先帶動(dòng)企業(yè)發(fā)展，首先要面對(duì)和解決以下3類知識(shí)問(wèn)題。

　　1．信息過(guò)載。通常企業(yè)已擁有它所需的知識(shí)，但卻迷失在信息過(guò)載之中。財(cái)富1000家企業(yè)的員工每天平均要接發(fā)178條信息和文件，有84％的員工每小時(shí)會(huì)被信息打擾3～4次。71％的員工認(rèn)為信息多得難以承受。新的通訊工具沒(méi)有取代舊有的熟悉工具，而成為附加設(shè)備。69％的企業(yè)沒(méi)有為通訊工具制定任何規(guī)則?；萜帐紫瘓?zhí)行官盧·普拉特說(shuō)過(guò)，如果惠普能知道惠普應(yīng)知道的一切，我們的利潤(rùn)將擴(kuò)大3倍。

　　2．合作與協(xié)調(diào)。企業(yè)的工作和任務(wù)越多，它讓所有部分一起工作的難度就越大，工作也就越不容易協(xié)調(diào)。經(jīng)濟(jì)全球化要求不同地域，不同團(tuán)隊(duì)，不同項(xiàng)目的員工、部門(mén)和企業(yè)進(jìn)行合作與協(xié)調(diào)。IBM公司在其自己網(wǎng)頁(yè)上承諾“無(wú)論是誰(shuí)為您服務(wù)，他身后是近2000位大中華地區(qū)的專才和超過(guò)130000位遍布150個(gè)國(guó)家的全球?qū)＜业闹腔酆唾Y源”。這個(gè)承諾體現(xiàn)了IBM的企業(yè)文化，體現(xiàn)了IBM對(duì)知識(shí)資源的強(qiáng)有力的開(kāi)發(fā)和利用，體現(xiàn)了IBM公司內(nèi)部的合作與協(xié)調(diào)。這也是為什么IBM公司能夠成為IT領(lǐng)域中長(zhǎng)青樹(shù)的緣由。

　　3．產(chǎn)品和流程創(chuàng)新。要在迅速變化的全球經(jīng)濟(jì)中保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就必須進(jìn)行產(chǎn)品和流程創(chuàng)新。技術(shù)革新的速度，微觀顧客的劃分和大規(guī)模定制的服務(wù)使企業(yè)只有跑的更快，不斷創(chuàng)新才能保持領(lǐng)先。今天，知識(shí)、想法和創(chuàng)新的解決方案正在以前所未有的速度傳播全世界，這在10年前或20年前是難以想象的。我們認(rèn)為這是一個(gè)巨大的機(jī)遇，為了把握住這個(gè)巨大的機(jī)遇，企業(yè)只有在產(chǎn)品和流程上進(jìn)行不斷的創(chuàng)新。任何市場(chǎng)的領(lǐng)先者不要希望憑借一成不變的服務(wù)和產(chǎn)品就能保住自己的地位。人所共知英特爾公司在計(jì)算機(jī)芯片的開(kāi)發(fā)和創(chuàng)新方面具有非凡的能力，其實(shí)英特爾公司在日常管理中所做的流程改造同樣經(jīng)典。1995年英特爾公司得到了Gartner集團(tuán)做出的一個(gè)關(guān)于IT工業(yè)的總擁有成本(TCO)模型，發(fā)現(xiàn)IT領(lǐng)域內(nèi)的信息技術(shù)公司，其辦公環(huán)境內(nèi)每臺(tái)PC的3年總擁有成本平均為9092美元。其中，軟、硬件和技術(shù)支持的費(fèi)用約占總共擁有成本的1／2弱，而用戶因?yàn)榧夹g(shù)故障無(wú)法工作所產(chǎn)生的費(fèi)用卻占到了50％以上。英特爾公司為此對(duì)公司內(nèi)的 IT應(yīng)用流程進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)化改造。英特爾公司在全球擁有 18個(gè)分支機(jī)構(gòu)，研發(fā)、設(shè)計(jì)、測(cè)試、組裝、銷(xiāo)售等功能分散在全球各地。對(duì)于如此龐大的一個(gè)全球性公司而言，IT應(yīng)用流程和環(huán)境的標(biāo)準(zhǔn)化的改造難度是可想而知的。它不僅牽涉到軟、硬件的統(tǒng)一，公司文化的改變，而且包括工作流程的重組和組織結(jié)構(gòu)的重組，以及組織權(quán)力的部分重新分配。IT應(yīng)用流程和環(huán)境的標(biāo)準(zhǔn)化所帶來(lái)的效果是顯而易見(jiàn)的。1997年英特爾公司又做了一次客戶機(jī)和服務(wù)器總擁有成本的統(tǒng)計(jì)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)公司的TCO已經(jīng)從1995年的 9324美元下降到6310美元。其實(shí)IT應(yīng)用流程和環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化為英特爾帶來(lái)的最大收益體現(xiàn)在用戶操作部分的成本，它從1995年的4870美元直落到1900美元。應(yīng)該說(shuō)失敗的企業(yè)各有各的原因，而成功的企業(yè)都無(wú)一例外的在企業(yè)中極大限度地開(kāi)發(fā)和使用了知識(shí)資源，解決了知識(shí)領(lǐng)先所帶來(lái)的新問(wèn)題。

　　(二)知識(shí)管理

　　企業(yè)要做到以知識(shí)領(lǐng)先帶動(dòng)企業(yè)的發(fā)展，進(jìn)入良性循環(huán)，必須對(duì)知識(shí)加以管理。信息不等同于知識(shí)，但信息中蘊(yùn)涵著知識(shí)。知識(shí)是企業(yè)中的各種管理人員和專業(yè)技術(shù)人員在企業(yè)實(shí)踐活動(dòng)中的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，是這些人的價(jià)值觀的具體體現(xiàn)，是這些人探索，挖掘和認(rèn)知企業(yè)和企業(yè)環(huán)境的框架總和。

　　由于知識(shí)的特點(diǎn)，知識(shí)管理就很困難。我們通常容易把知識(shí)管理與信息管理相混淆。事實(shí)上，信息管理是知識(shí)管理的基礎(chǔ)。沒(méi)有良好的信息管理，就根本談不上知識(shí)管理。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)知識(shí)管理有兩大類工作要做，其一是日常管理工作中隱含著的知識(shí)管理，這類工作的具體體現(xiàn)就是科學(xué)管理和管理規(guī)范化。沒(méi)有科學(xué)的人力資源管理，蘊(yùn)涵在企業(yè)員工中的巨大知識(shí)潛能就不可能被開(kāi)發(fā)利用，企業(yè)創(chuàng)新就失去了原動(dòng)力；沒(méi)有科學(xué)的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，知識(shí)的傳遞和共享就無(wú)法實(shí)現(xiàn)；沒(méi)有科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)就不可能有目的的進(jìn)行知識(shí)管理，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力。

　　其二是從戰(zhàn)略的高度對(duì)企業(yè)自身?yè)碛械闹R(shí)資源進(jìn)行再認(rèn)識(shí)，再評(píng)價(jià)，并據(jù)此進(jìn)行進(jìn)一步的整合和開(kāi)發(fā)。所謂再認(rèn)識(shí)和再評(píng)價(jià)就是企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該清楚的知道企業(yè)有哪些知識(shí)資源，這就象企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)必須清楚自己的財(cái)務(wù)狀況一樣。在清楚了自身的知識(shí)資源后，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該明白企業(yè)在那方面知識(shí)資源匱乏，那方面有知識(shí)資源的優(yōu)勢(shì)。最后企業(yè)應(yīng)該有明確的目標(biāo)和步驟來(lái)開(kāi)發(fā)和整合企業(yè)的知識(shí)資源。

　　墨西哥的Cemex公司是一家水泥企業(yè)，水泥行業(yè)屬于夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，資金占用大，技術(shù)含量低，受政策和經(jīng)濟(jì)影響大，受天氣和交通影響大；墨西哥又是發(fā)展中國(guó)家，各種通訊設(shè)施和交通設(shè)施都存在很多問(wèn)題。從直觀上看Cemex公司發(fā)展前景不大。但該公司在1985年由Zambrano接手任總裁后(斯坦福MBA畢業(yè))，首先聘請(qǐng)了Iniguez任CIO(沃頓MBA畢業(yè))。Zambrano和Iniguez對(duì)Cemex公司的知識(shí)資源進(jìn)行科學(xué)整合，采用衛(wèi)星通訊、客戶定貨管理系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商管理系統(tǒng)對(duì)其旗下的工廠，卡車(chē)車(chē)隊(duì)和供應(yīng)商進(jìn)行動(dòng)態(tài)實(shí)時(shí)管理，結(jié)果Cemex公司成了世界級(jí)的水泥企業(yè)，營(yíng)業(yè)額全球第三，而利潤(rùn)則世界第一。

　　通過(guò)分析Cemex案例，我們認(rèn)為對(duì)于知識(shí)管理應(yīng)該更看重的是對(duì)于自身知識(shí)資源的再認(rèn)識(shí)和從戰(zhàn)略高度的整合，因?yàn)檫@實(shí)際上就是關(guān)系到如何從知識(shí)管理實(shí)現(xiàn)和提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。知識(shí)管理所涉及的都是當(dāng)前管理中的熱點(diǎn)問(wèn)題，像從知識(shí)層面對(duì)于人力資源的管理，從這方面說(shuō)就是如何運(yùn)用集體的智慧提高應(yīng)變能力和創(chuàng)新能力。如何為企業(yè)實(shí)現(xiàn)顯性知識(shí)和隱性知識(shí)共享提供新途徑，何使每個(gè)員工在最大限度地貢獻(xiàn)出知識(shí)的同時(shí)，也能享用他人的知識(shí)。

　　流程的再造和創(chuàng)新探討的是如何使知識(shí)管理與核心業(yè)務(wù)流程有機(jī)的結(jié)合，因?yàn)橹R(shí)資源的開(kāi)發(fā)和使用只有與特定的業(yè)務(wù)流程密切聯(lián)系，才能有效地發(fā)揮作用。

　　知識(shí)管理勢(shì)必改造企業(yè)文化，知識(shí)管理水平高的企業(yè)會(huì)產(chǎn)生鼓勵(lì)信息共享和知識(shí)共享的企業(yè)文化；對(duì)知識(shí)管理持?jǐn)硨?duì)態(tài)度的企業(yè)文化是知識(shí)傳播中的最大障礙。由于企業(yè)文化是企業(yè)核心能力的表征，沒(méi)有良好的知識(shí)管理的企業(yè)，由企業(yè)文化表現(xiàn)出來(lái)的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力必然差。

　　在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)將成為社會(huì)生產(chǎn)的價(jià)值構(gòu)成的主力。在優(yōu)秀的知識(shí)管理系統(tǒng)中，企業(yè)傳統(tǒng)的管理層次、組織結(jié)構(gòu)和地域限制將被打破，這將使企業(yè)中的員工利用知識(shí)更多的參與企業(yè)運(yùn)做。好的知識(shí)管理系統(tǒng)可以使知識(shí)通過(guò)精心設(shè)計(jì)的管理過(guò)程在企業(yè)中沉淀下來(lái)，以便在更大的范圍內(nèi)共享。這樣做就可以使知識(shí)進(jìn)一步脫離企業(yè)的員工成為獨(dú)立的企業(yè)資源，大大提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。

　　(三)依靠知識(shí)管理提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力

　　通過(guò)上面兩個(gè)問(wèn)題的討論，筆者認(rèn)為依靠知識(shí)管理可以提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。那么什么是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力呢?企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力是指影響企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的特定技能和活動(dòng)能力。有人認(rèn)為是指企業(yè)強(qiáng)于其競(jìng)爭(zhēng)者的特定的優(yōu)勢(shì)，是該企業(yè)具有的，而其他企業(yè)不可比擬的能力，是企業(yè)獲得盈利的源泉，是一種獨(dú)特的資源。對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的核心能力進(jìn)行識(shí)別確定、維持提高，同時(shí)培育開(kāi)發(fā)新的核心能力是企業(yè)核心能力管理的主要內(nèi)容。企業(yè)目前都非常重視對(duì)核心能力的管理和開(kāi)發(fā)，一個(gè)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的提高，在很大程度上依賴于企業(yè)知識(shí)管理的水平。在企業(yè)實(shí)際運(yùn)作中，如何確定自己的核心競(jìng)爭(zhēng)能力和如何培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)能力始終是企業(yè)運(yùn)作中的難點(diǎn)。我們認(rèn)為，從知識(shí)管理的角度，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的理解和培養(yǎng)應(yīng)該從以下幾個(gè)方面入手。

　　1．企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力應(yīng)該是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略所選擇的重點(diǎn)。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力不論是否易于被別人所模仿，首先必須是企業(yè)本身所特別擅長(zhǎng)的，企業(yè)可以據(jù)此獲得市場(chǎng)準(zhǔn)人證，并在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)用此來(lái)?yè)Q取生存的資本。一個(gè)企業(yè)會(huì)有各方面的能力，但是惟有核心競(jìng)爭(zhēng)能力是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略所選的重點(diǎn)。網(wǎng)上零售業(yè)巨子亞馬遜自己所確定的核心競(jìng)爭(zhēng)能力的定位是高科技產(chǎn)業(yè)，而不是人們通常認(rèn)為的零售業(yè)，因此在亞馬遜，占據(jù)主導(dǎo)地位的是軟件工程師，亞馬遜的品牌創(chuàng)立和令人不可思議的營(yíng)業(yè)額高速增長(zhǎng)都是由高科技帶來(lái)的。這就是亞馬遜的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，也是亞馬遜的發(fā)展戰(zhàn)略重點(diǎn)。

　　2．企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力提供了企業(yè)的主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在近10年間一直執(zhí)世界零售業(yè)之牛耳的沃爾瑪，依靠其核心競(jìng)爭(zhēng)能力提供的主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)始終領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，沃爾瑪在20世紀(jì)90年代以來(lái)不斷加強(qiáng)信息化的投資，從而獲得了持續(xù)增長(zhǎng)的基礎(chǔ)。

　　沃爾瑪是同業(yè)中最早使用計(jì)算機(jī)跟蹤存貨(1969年)，最早使用條形碼(1980年)，最早采用EDI(1985年)，最早使用無(wú)線掃描槍(1988年)的企業(yè)。這些投資都使得沃爾瑪可以顯著降低成本，大幅提高資本生產(chǎn)率和勞動(dòng)生產(chǎn)率。盡管信息技術(shù)并不是沃爾瑪取得成功的充分條件，但它卻是沃爾瑪成功的必要條件。沃爾瑪?shù)拿卦E在于，信息技術(shù)的投資強(qiáng)化了企業(yè)核心價(jià)值，保證了沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　3．企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的發(fā)展必須與時(shí)代發(fā)展相一致。2002年1月22日，由于經(jīng)營(yíng)情況不佳和部分供應(yīng)商停止供貨，擁有上百年的經(jīng)營(yíng)歷史的美國(guó)大零售商凱馬特 (Kmart)公司向芝加哥聯(lián)邦破產(chǎn)法院申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，從而成為美國(guó)歷史上尋求破產(chǎn)保護(hù)的最大零售商。凱馬特在 60年代率先進(jìn)入折扣銷(xiāo)售網(wǎng)，成為當(dāng)時(shí)美國(guó)的第二大零售商，凱馬特在傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)的方法和策略上有很多獨(dú)到的地方，甚至至今仍是營(yíng)銷(xiāo)教學(xué)的典范。但是在進(jìn)入80年代后，凱馬特沒(méi)有能夠繼續(xù)把自身的核心競(jìng)爭(zhēng)能力與時(shí)代的發(fā)展相結(jié)合，因而喪失了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。麥肯錫公司集中研究了大量零售業(yè)的巨子，發(fā)現(xiàn)這些大的零售商均使用了大量的信息技術(shù)，因此生產(chǎn)率也比其他零售業(yè)更高。其中，沃爾瑪是杰出的代表。而凱馬特與沃爾瑪相比在所有的IT技術(shù)的使用上基本都落后10年，應(yīng)該說(shuō)這是凱馬特衰亡的關(guān)鍵原因。顯而易見(jiàn)擁有舊的，沒(méi)有與時(shí)俱進(jìn)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力是不能保證企業(yè)的生存和發(fā)展的。

　　4．企業(yè)文化是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力主要表征。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的表現(xiàn)形式是多種多樣的，核心競(jìng)爭(zhēng)能力存在于人、組織機(jī)構(gòu)、資產(chǎn)和設(shè)備等多種載體中，其對(duì)外的具體的表征就是企業(yè)文化。GE的宣傳口號(hào)是“讓我們?yōu)樯顜?lái)美好的東西”，在這個(gè)樸實(shí)無(wú)華的口號(hào)背后是GE人對(duì)企業(yè)的自豪和對(duì)技術(shù)創(chuàng)新的熱愛(ài)。GE的數(shù)一數(shù)二哲學(xué)奠定了GE今天在世界上的地位，GE通過(guò)出售和并購(gòu)策略，具體實(shí)施了數(shù)一數(shù)二哲學(xué)，把這個(gè)哲學(xué)觀念轉(zhuǎn)化成了可操作的GE發(fā)展戰(zhàn)略。這個(gè)觀念的具體化，就是內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)造的GE人的高效率，組織結(jié)構(gòu)的無(wú)邊界化，低成本和全球化的協(xié)作。這些運(yùn)做實(shí)際上就是GE的核心競(jìng)爭(zhēng)能力的具體表現(xiàn)。

　　由于企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的文化表現(xiàn)特征，使核心競(jìng)爭(zhēng)能力通常是很難模仿的，并且會(huì)長(zhǎng)久的主導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展方向。由于企業(yè)文化的作用，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力才具有其持久性和難以模仿性。

　　核心競(jìng)爭(zhēng)能力的持久性是一把雙刃的寶劍。由于核心競(jìng)爭(zhēng)能力一旦形成，就會(huì)在很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)不會(huì)失去。企業(yè)就可以利用自身的優(yōu)勢(shì)，為自己不斷贏得利潤(rùn)；但另一方面持久的保持優(yōu)勢(shì)使企業(yè)拓展業(yè)務(wù)空間的能力變窄，容易忽略新的機(jī)會(huì)。

　　企業(yè)文化的難以模仿使企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力不象原材料等資源那樣容易轉(zhuǎn)移和獲得。當(dāng)前炒做的沸沸揚(yáng)揚(yáng)的惠普收購(gòu)康柏的大并購(gòu)，其問(wèn)題的焦點(diǎn)恐怕就是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力能否整合?而企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力整合的關(guān)鍵是兩個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化能否相融。誰(shuí)都不會(huì)懷疑兩個(gè)IT界的巨頭合并后在企業(yè)規(guī)模和市場(chǎng)規(guī)模上都會(huì)有很大的增加，但涉及到企業(yè)文化，涉及到企業(yè)文化所表現(xiàn)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，問(wèn)題就絕不會(huì)是一加一等于二這樣簡(jiǎn)單了。如果兩個(gè)企業(yè)的文化不能很好的融合，造成管理層的大震蕩，那么企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力不但不會(huì)加強(qiáng)，還會(huì)大大的削弱，事實(shí)上這方面的例子是屢見(jiàn)不鮮的。

　　5．企業(yè)特有的知識(shí)和資源是核心競(jìng)爭(zhēng)能力的基礎(chǔ)。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)是企業(yè)的知識(shí)管理能力和企業(yè)知本的大小。在工業(yè)社會(huì)企業(yè)的發(fā)展在很大程度上依賴于資本的運(yùn)做，尤其在金融資本完全介入市場(chǎng)之后，誰(shuí)擁有資本，誰(shuí)就可以控制市場(chǎng)，掌握未來(lái)。在今天的后工業(yè)社會(huì)和信息時(shí)代，IT和其他高科技居于領(lǐng)導(dǎo)地位之后，企業(yè)的未來(lái)和企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力完全依賴于企業(yè)的知本大小，誰(shuí)擁有知識(shí)誰(shuí)就擁有未來(lái)。我們又重新回到了知識(shí)就是力量的時(shí)代。企業(yè)的知識(shí)管理水平或者說(shuō)企業(yè)的知本厚度決定了企業(yè)的未來(lái)和企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。