使命感如何與盈利結(jié)合

相比金錢，使命感更能激勵(lì)員工，它號(hào)召員工為共同相信的目標(biāo)一起努力。盈利會(huì)隨努力而來，也是達(dá)成目標(biāo)所必需的資源，但絕不是事業(yè)的終點(diǎn)。然而，如何令社會(huì)使命(Pro-Social Goals)激發(fā)鼓舞斗志的同時(shí)，產(chǎn)生可持續(xù)的盈利呢?

朱利安·伯金肖(Julian Birkinshaw)等作者的建議是：

1. 社會(huì)使命不需要標(biāo)新立異，塔塔集團(tuán)的使命是造福公司所在的社區(qū)，瑞典商業(yè)銀行的使命是造福于客戶。還沒有哪家公司因?yàn)檫^于高深、別人都想不到的社會(huì)使命而成功。

2. 堅(jiān)持社會(huì)使命需要支持系統(tǒng)，支持系統(tǒng)的穩(wěn)定顯示了管理的真誠。

3. 支持系統(tǒng)要能夠強(qiáng)化使命，把使命的有形體現(xiàn)融入到員工每日的工作中。

4.社會(huì)使命需要“平衡力”來維系，雖然企業(yè)總會(huì)有短期的財(cái)務(wù)壓力，但塔塔的家庭資助信托和瑞典商業(yè)銀行的Oktogonen員工分紅基金等就是這種“平衡力”。

5.公司各層級(jí)員工都可能是社會(huì)使命的主動(dòng)實(shí)踐者，如果你指定了某部門來專職社會(huì)使命，其他人就可能感到事不關(guān)己。

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