讓我們培訓更好的員工

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公司的企業(yè)培訓費應該用來培養(yǎng)更好的員工，不是培養(yǎng)更好的人；應該追求有效，而不是有趣。

算命和培訓有什么不同？筆者在2006年對美國式培訓的總結，聽起來好像是在說中國式算命。

“先是找到那些缺乏安全感或者覺得不幸福的人。給他們的問題提供一個答案，要用聽起來智慧無比、實際上含混不清的語言來包裝你的建議。要承認這是個糟糕的世界，不過不需要他們做實質(zhì)性的改變就能解決。”

也就是說，解決方案要簡單易行。就像算命先生的解決方案是護身符或者咒語，培訓大師的解決之道是參加他們的講座和工作坊，買他們的書和磁帶。

要更好地競爭就要提升員工，這是對的。但是，筆者發(fā)現(xiàn)，美國企業(yè)為了提升員工，把錢都花在了所謂的自我改善或稱勵志的培訓項目上，這就錯了。

根據(jù)彭杰的描述，可以總結出美國式培訓的三個發(fā)展階段。

第一階段的代表人物是柯維，被稱為“美國歷史上自戴爾·卡耐基以來最熱門的自我改善顧問”。他的《高效能人士的七個習慣》在中國也是暢銷書，自然也有以此為主題的培訓和其他產(chǎn)品。柯維的要點是：“要充分發(fā)揮你的潛力，你需要打造性格。”

因此，這一階段可以稱為“性格”培訓。

第二階段的代表人物是羅賓斯，他明星派頭十足，會在煙霧和追光中大步登上培訓舞臺。他著名的培訓是UPW——“釋放你內(nèi)心的能量”，內(nèi)容之一是被培訓者赤腳走過熱木炭。羅賓斯的要點是：只要采取了正確的態(tài)度，你就能做到任何事情。比如走過熱木炭，關鍵在于態(tài)度，只需要很少的技能。

因此，這一階段可以稱為“態(tài)度”培訓。

現(xiàn)在，美國式培訓進入了第三階段——“情感”培訓。

就是引進那些戰(zhàn)勝了失明、癱瘓或者其他生死考驗的人作為演講者，來鼓舞員工戰(zhàn)勝一切困難。中國式培訓跟美國式培訓的區(qū)別是，順序倒了過來，先是從這一階段開始的——想一想以前那些身殘志堅而事業(yè)有成的到處做報告的人們。

中國式培訓除了“情感”培訓是原創(chuàng)（當時還沒有進入市場經(jīng)濟），“性格”培訓和“態(tài)度”培訓都借鑒了美國式培訓的“成功”經(jīng)驗。一些中國公司，還從美國請培訓師來培訓，其中通常會包括脫離商業(yè)語境的人際游戲、角色扮演等“有趣”的內(nèi)容。

在彭杰看來，這些培訓都是浪費時間。如果員工想走熱木炭、玩游戲，讓他們用自己的時間，花自己的錢。公司的培訓費應該用來培養(yǎng)更好的員工，不是培養(yǎng)更好的人；應該追求有效，而不是有趣。

彭杰的建議是，首先，從最基本的地方開始管理培訓。

“很可能你的員工閱讀存在問題，表達存在問題；寫不好一篇備忘錄，讀不懂資產(chǎn)負債表；要么不會用、要么過度使用計算機。這些是應該開始做培訓的領域。”

舉個例子：聯(lián)邦快遞，其培訓完全圍繞實現(xiàn)“隔夜快遞”的目標展開，教員工如何高效率地遞送和跟蹤包裹。在海灣戰(zhàn)爭期間，美國軍隊的供應鏈體系復制了聯(lián)邦快遞的培訓技術，因為有效。

然后，著力于更高的技能建設，尤其是營銷和創(chuàng)新的技能。

彭杰老師贊揚了通用電氣的培訓模式，強調(diào)了受訓者培訓他人的重要性。在通用電氣，1100名高級經(jīng)理人會接受7天的密集培訓，然后，他們再去培訓下面數(shù)十萬的經(jīng)理人和員工。

彭杰老師的建議，不夠高深莫測，也不夠激動人心，也不夠簡單易行（建立通用電氣那樣的培訓體系可不是容易的事情）。彭杰老師對自己的定位，顯然不是算命先生或者培訓大師。