公司戰(zhàn)略需要獨一無二的價值取向

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    企業(yè)經(jīng)營需要根據(jù)環(huán)境變化、本身的資源和實力選擇適合的經(jīng)營領域和產(chǎn)品，這稱之為戰(zhàn)略。那么如何才能在激烈競爭中使核心競爭力立于不敗之地

    試圖尋找一些先進的經(jīng)驗并將其運用上，是一家公司常常要做的事情。大多數(shù)公司總是看著其他公司，發(fā)現(xiàn)有很多東西要學習。

    然而，公司運營的關鍵是一定要找一個不同的戰(zhàn)略，這樣才不會和其他公司迎頭碰撞。然而，我發(fā)現(xiàn)只有少數(shù)公司擁有戰(zhàn)略。

    制定一個戰(zhàn)略，首先需要做的事就是找到并確定企業(yè)要做的一些選擇。因為如果要滿足所有的需求，那就等于沒有戰(zhàn)略。也就是說，制定戰(zhàn)略需要涉及把所想實現(xiàn)的東西加以限制。這意味著，需要有一個獨一無二的價值取向。

    比如，北美一家汽車租賃公司安特法，通過“你準備服務什么類型的客戶？會滿足他們什么樣的需求？你們會期待的價格是什么價格？”這三個問題，勾勒出該公司的戰(zhàn)略。實際上，安特法正憑借其與眾不同的戰(zhàn)略，成為北美最大的汽車租賃公司。

    價值鏈

    上述三個問題，就是戰(zhàn)略的基本理論。具體來說，要作出與對手有所不同的選擇。不要試圖對所有的客戶作出承諾，滿足他們所有的需求。那樣的話，不僅沒有價值，也會失去競爭的優(yōu)勢。

    安特法公司注意到，旅游的人和本地人都有租車需求，但兩者需要的東西完全不同。于是，他們決定把重點放在家庭的或城市的租借市場，而不太在乎其他一些情況。當然，他們也會把車租借給旅行社，但是他們制定的戰(zhàn)略是針對本地人的需求。

    據(jù)此，他們沒有把辦事處設在機場，也沒有設在市中心或酒店，而將其分散在所有大都市的各個角落。安特法公司會直接開車到用戶住的地方交車，因為他們了解客戶不情愿打的來租車。

    這就是戰(zhàn)略在價值鏈中的調(diào)整。在考慮戰(zhàn)略時，不是抄襲競爭對手的做法，而是考慮什么才是最重要的需求，并據(jù)此做出一個價值取向。

    魚與熊掌不可兼得，價值鏈上還要考慮取舍，因為這會使你的競爭對手很難模仿你的戰(zhàn)略。如果有取舍的話，對手學了你就會傷害自己，那么就干脆不抄襲你了，或者說不會有效地抄襲你。

    比如一家肥皂公司，生產(chǎn)一種非常溫和的針對洗臉用的肥皂，工程師說完全可以把臟東西沖干凈，不會在皮膚上留下任何殘留物。這種肥皂，還針對一些皮膚敏感的人。讓誰來推薦這種肥皂呢？當然是皮膚醫(yī)生。這是最好的肥皂？當然是。因為這種肥皂能滿足一大批人的需求。

    實際上，正是因為有所取舍，才讓該款肥皂成功。具體說來，要做一款比較溫和的肥皂，就要放棄清洗的能力，這就是一個取舍。還要不過敏的話，就不能有強烈去污的能力，否則必須在皮膚上面殘留一些東西。這也是一個很清楚的取舍問題。

    這樣的話，別的公司要想抄襲這個產(chǎn)品，就會出現(xiàn)問題。因為他們必須把自己的產(chǎn)品中的關鍵特點去掉，但會造成他們產(chǎn)品和其他的產(chǎn)品沖突。由此可以看出，這個取舍非常重要。

取舍給公司提供了一種保護，讓大家知道它是非常有特色的產(chǎn)品。

    還有一個例子。在威力馬拉的一家快餐業(yè)公司，它的業(yè)績超過肯德基、麥當勞、必勝客也正是憑著一個獨一無二的戰(zhàn)略快餐滿足了不同客戶的多樣化需求。

    要注意的是，這個價值取向必須有連續(xù)性。為什么呢？

    正如正確的技能培養(yǎng)需要花費時間，客戶要想了解你為什么和別人不一樣也需要花時間。如果總是在戰(zhàn)略上變來變?nèi)ィ噲D一會兒做這個、一會兒做那個，大家都會感到糊涂。因此，公司需要作出承諾，特別是要作出一個基本價值取向方面的承諾。

    內(nèi)外部影響

    一家公司總要尋找更好的方法來實施自己的戰(zhàn)略。如果有了新技術，就要問一下如何用這個技術使我的戰(zhàn)略變得更有效呢？因此，向戰(zhàn)略作出承諾，并不是說一成不變。

    實際上，一家擁有清晰戰(zhàn)略的公司，比沒有戰(zhàn)略的公司作出的變化速度還要快。因為有戰(zhàn)略就會作出優(yōu)先選擇，并確定哪些是重要的。沒有戰(zhàn)略的話，覺得所有東西都是重要的。這樣一來，就會耽誤行動的速度。