多元化：企業(yè)的戰(zhàn)略思考

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    沒有追風(fēng)的戰(zhàn)略，只有最合適的戰(zhàn)略。

    企業(yè)追求多元化本是無(wú)可厚非的事情，也是大多數(shù)企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中必經(jīng)的階段，但很多企業(yè)的多元化表現(xiàn)出明顯的“貪大求全”特色，如業(yè)務(wù)跨度很大，業(yè)務(wù)之間的協(xié)同性、一致性比較弱，甚至一些企業(yè)走到了為多元化而多元化的死胡同。韓國(guó)大宇集團(tuán)大躍進(jìn)式的前進(jìn)，就走進(jìn)了這樣的死胡同；“巨人集團(tuán)”由搞打印軟件起家，最后崩潰于房地產(chǎn)，也是這種盲目多元化的典型。

    雖然世界經(jīng)濟(jì)開始穩(wěn)定和恢復(fù)，但復(fù)蘇是緩慢的，世界經(jīng)濟(jì)仍有“二次探底”的可能。在這個(gè)既是挑戰(zhàn)又是機(jī)遇的時(shí)期，國(guó)家加大宏觀調(diào)控力度的背景下，中小企業(yè)究竟該如何七十二變，找出一片屬于自己的天空，我們可以從以下兩個(gè)方面來(lái)探討一下。

    制定戰(zhàn)略規(guī)劃

    根據(jù)SWOT原則分析企業(yè)的優(yōu)劣勢(shì)，列出企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，根據(jù)這一元素指導(dǎo)多元化的戰(zhàn)略。不管是能力學(xué)派還是資源學(xué)派的分析，都是一個(gè)方面，企業(yè)需要考慮的是全局的因素，即內(nèi)外部環(huán)境，內(nèi)部的因素有企業(yè)能力、企業(yè)剩余資源、還有企業(yè)管理。外部因素有國(guó)家政策、產(chǎn)業(yè)環(huán)境。其中產(chǎn)業(yè)環(huán)境是影響較大的。

    我們以GE為榜樣，像GE一樣有自己明確且一貫的愿景，即長(zhǎng)遠(yuǎn)的奮斗目標(biāo)。多元化公司必須擁有一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)性的公司遠(yuǎn)景和一個(gè)超越具體業(yè)務(wù)的整體戰(zhàn)略，從而使公司戰(zhàn)略更加強(qiáng)調(diào)未來(lái)遠(yuǎn)景與總體控制，避免業(yè)務(wù)單元成為沒有戰(zhàn)略的利潤(rùn)中心。

    我們來(lái)看看寶潔公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，當(dāng)國(guó)內(nèi)的許多人還在津津樂道分析"小店鋪市值不值得"、"KA賣場(chǎng)到底進(jìn)不進(jìn)"之時(shí)，寶潔已經(jīng)在這兩個(gè)重要渠道實(shí)踐多年了，而且是穩(wěn)操勝券。人們常常說(shuō)不要盲目做生意，不要盲目效仿別人，而應(yīng)該有"戰(zhàn)略"，要尋找能夠生存的投入產(chǎn)出方法。但是，就普遍意義來(lái)講，對(duì)于快速流轉(zhuǎn)消費(fèi)品營(yíng)銷來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略的思考方向就是鋪市率和店內(nèi)占有率。那么，寶潔是怎么做的呢？寶潔把戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)間都用在了具體分析上面，比如，到底怎樣提升鋪市率？從哪級(jí)城市開始？需要什么樣的促銷？分銷規(guī)格要多少？需要花多少錢？再比如，在KA賣場(chǎng)，為了達(dá)到40%的貨架面積，應(yīng)該怎樣分步來(lái)做？怎樣說(shuō)服客戶？怎樣規(guī)劃零售基金？怎樣加快新產(chǎn)品研發(fā)來(lái)改善零售商的利潤(rùn)率？如此等等。

    一句話，寶潔公司對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行細(xì)節(jié)的鉆研完全算得上“食不厭精，膾不厭細(xì)”。

    品牌定位策略

    品牌定位策略講的是“為特定品牌確立一個(gè)適當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)位置，使商品在消費(fèi)者心目中樹立起良好的形象，使消費(fèi)者感受到品牌的檔次、特征和個(gè)性等。品牌定位意味著企業(yè)建立了區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的個(gè)性形象，也有利于在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

    我們可以借鑒寶潔的多品牌營(yíng)銷，根據(jù)市場(chǎng)細(xì)分產(chǎn)品，每個(gè)產(chǎn)品都有其鮮明的個(gè)性，形成各自的品牌空間，市場(chǎng)不會(huì)重疊。簡(jiǎn)單的比喻成一個(gè)娘，眾多孩子，每個(gè)孩子都擁有不同的名字，每個(gè)孩子都有屬于自己的一片天空。

    寶潔的品牌定位“以高取勝”，產(chǎn)品一向以高價(jià)位、高品質(zhì)著稱。從產(chǎn)品本身出發(fā)發(fā)展出功能性的“訴求點(diǎn)”，將其作為與消費(fèi)者的連接點(diǎn)，使消費(fèi)者實(shí)實(shí)在在的感覺到產(chǎn)品的利益。作為USP策略追隨者的寶潔，長(zhǎng)期且有效的堅(jiān)持貫徹著這個(gè)策略。飄柔的“洗發(fā)、護(hù)發(fā)二合一”；海飛絲的“去頭屑”、潘婷的“頭發(fā)護(hù)養(yǎng)專家”、沙宣的“專業(yè)美發(fā)用品”、舒膚佳的“殺菌及長(zhǎng)時(shí)間抑制細(xì)菌再生”、碧浪的“強(qiáng)力去污”、他們都對(duì)消費(fèi)者承諾了一個(gè)重要的利益點(diǎn)，同時(shí)取得了消費(fèi)者的認(rèn)可。

    寶潔公司的品牌戰(zhàn)略不僅使得該公司在社會(huì)上有著良好的形象、較高的聲譽(yù)，而且還培育了一大批忠誠(chéng)的顧客，獲得了較高的顧客滿意度，為該公司的可持續(xù)發(fā)展贏得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

    再以宛西制藥廠創(chuàng)建六味地黃丸品牌為例加以說(shuō)明。宛西制藥廠在上個(gè)世紀(jì)主要是以低價(jià)批發(fā)為主進(jìn)行經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。2000年后，該廠將企業(yè)資源集中于六味地黃丸的開發(fā)，取得了奇效。事實(shí)上，在2000年前后，六味地黃丸在全國(guó)上市的品種達(dá)500種，但卻缺乏具有全國(guó)性品牌的產(chǎn)品，競(jìng)爭(zhēng)者之間的營(yíng)銷市場(chǎng)集中于中低檔市場(chǎng)。根據(jù)這種情況，該企業(yè)果斷地進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，即將品牌定位于高端市場(chǎng)，不再?gòu)氖碌投耸袌?chǎng)的大宗批發(fā)經(jīng)營(yíng)。為實(shí)施這種產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，該企業(yè)利用宛西是醫(yī)圣張仲景故鄉(xiāng)的背景，注冊(cè)了“仲景”商標(biāo)，并重新設(shè)計(jì)了產(chǎn)異化的產(chǎn)品包裝，賦予品牌以高質(zhì)量、高檔次的獨(dú)特形象，配合價(jià)格戰(zhàn)略和廣告戰(zhàn)略，到2003年終于在品種繁多的同類產(chǎn)品市場(chǎng)創(chuàng)造出了六味地黃丸全國(guó)第一品牌，甚至超過(guò)了擁有200年歷史的同仁堂。