并購是戰(zhàn)略與營銷的推動力

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

    中國企業(yè)的戰(zhàn)略并購起步較晚，自2008年金融危機之后，并購活動得到了多方力量的同時推動，其特點正呈現(xiàn)出跨越性與多樣化。本質(zhì)上，并購是一項較為復(fù)雜的戰(zhàn)略舉措，如何讓并購在成為企業(yè)戰(zhàn)略與營銷的推動力？

    進入21世紀(jì)初，由于中國企業(yè)的不斷擴張與對資源的依賴，中國企業(yè)參與并購的數(shù)量和金額開始進入世界前列。2010年，由于吉利并購沃爾沃的成功，人們對并購的作用，尤其是改變產(chǎn)業(yè)格局的效果有了更為具體和直接的感受。那么2010年中國到底發(fā)生了哪些并購活動？中國的并購活動有著怎樣的發(fā)展趨勢？企業(yè)該如何去應(yīng)對發(fā)生在身邊的并購活動呢？

    2010年并購態(tài)勢回眸

    近百余年來，美國經(jīng)歷了“從橫向并購擴大企業(yè)規(guī)模并提高產(chǎn)業(yè)集中度、縱向并購提升企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈整合能力、混合并購實現(xiàn)集團多元化經(jīng)營、拆分重組實現(xiàn)多元化二級子集團做大做強、企業(yè)集團回歸主業(yè)并強強聯(lián)合”等五個并購階段。而日本自1947年簽訂關(guān)貿(mào)協(xié)議后，則經(jīng)歷了規(guī)?；苿?、政府推動和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變化推動等三個并購發(fā)展階段。

    中國企業(yè)的并購雖然起步較晚，但在2008年金融危機以后，中國企業(yè)的并購活動得到了類似日本的三種力量的同時推動，美國并購五個發(fā)展階段的特點也正在中國得到體現(xiàn)，中國企業(yè)的并購正在呈現(xiàn)出跨越性與多樣性的特點。

    國際并購發(fā)展趨勢

    國際跨國公司在中國完成了一系列并購活動后，其發(fā)展趨勢正由過去的并購知名大型企業(yè)向并購傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)變，并呈現(xiàn)出四大特點。第一，并購傳統(tǒng)行業(yè)的目的是借助其全球資源和運作能力，使中國傳統(tǒng)產(chǎn)品能走向全球市場，同時其自身也能通過并購企業(yè)進入中國市場，如全球最大的酒業(yè)集團帝亞吉歐并購水井坊。第二，不再強調(diào)全資收購，能夠取得實際控制權(quán)就行，如嘉士伯并購重慶啤酒，僅擁有29.71%的股權(quán)，但是卻取得了實際控制權(quán)。第三，參股知名大型優(yōu)秀企業(yè)，由于我國政府對并購的監(jiān)管力度加強和國內(nèi)企業(yè)的不斷強大，國際跨國公司更多通過參股中國企業(yè)并結(jié)成戰(zhàn)略同盟，分享中國企業(yè)成長的果實，如巴菲特為打造全美電動車充電網(wǎng)絡(luò)而收購比亞迪10%的股權(quán)，比亞迪則借助其開拓美國市場。第四，由于政府管理，一些行業(yè)的資質(zhì)成為緊缺資源，國際跨國公司想進入中國市場則需要通過購買相關(guān)企業(yè)方能取得相關(guān)資質(zhì)。

    在中國政府并購監(jiān)管體系逐步完善后，外資企業(yè)不能再像過去那樣對知名大型企業(yè)發(fā)起收購，這點在可口可樂并購匯源的過程中已經(jīng)顯現(xiàn)。

    國內(nèi)并購發(fā)展趨勢

    首先，橫向并購，其增長受益于政策因素和行業(yè)開放程度。

    橫向并購的目的是為了改變散、亂、小的產(chǎn)業(yè)格局，擴大企業(yè)的規(guī)模效益，提升企業(yè)應(yīng)對市場競爭的能力。在中國，這種推動力主要來源于兩方面：一是國家與地方政府的政策推動力，這些政策往往具強制性；二是行業(yè)開放程度越高，市場競爭越完全，這樣的并購就越容易實現(xiàn)。以啤酒行業(yè)為例，目前我國啤酒行業(yè)集中度雖然和發(fā)達國家相比有仍有差距（CR3為84%），但就總體情況看，通過并購整合已經(jīng)使行業(yè)相對集中。

2009年CR3（雪花、青島、燕京）達到45%，CR10達到71.9%，這一數(shù)據(jù)在1998年分別只有9.66%和21.89%。（見表2）

    橫向并購后要注意企業(yè)融合問題，及時輸出管理，使并購后的企業(yè)能夠承擔(dān)規(guī)?；瘮U張的使命，而不是成為并購企業(yè)的財務(wù)負擔(dān)。最為典型的例子就是汽車業(yè)巨頭戴姆勒公司1998年對克萊斯勒的并購案：由于無法解決融合難題，管理和文化差異難以協(xié)調(diào)，產(chǎn)品未實現(xiàn)預(yù)期的互補，技術(shù)和市場上未實現(xiàn)共享，以及克萊斯勒始終無法擺脫虧損等原因，雙方在進行了將近10年的痛苦合作后徹底分手。

    其次，縱向并購，更側(cè)重于增強企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈薄弱環(huán)節(jié)。