誰向老牌企業(yè)發(fā)起強(qiáng)力挑戰(zhàn)

申請(qǐng)免費(fèi)試用、咨詢電話：400-8352-114

    最近，波士頓咨詢公司（BCG）發(fā)布了“2008年BCG100新全球挑戰(zhàn)者”報(bào)告。這個(gè)令人望而生畏的BCG100名單，已經(jīng)是成千上萬在本土和境外茁壯成長(zhǎng)的RDE公司的一個(gè)縮影，而中國(guó)更成為最大的挑戰(zhàn)者企業(yè)來源國(guó)（41家），這些中國(guó)公司2006年獲得的平均主營(yíng)業(yè)務(wù)收入為145億美元，2004至2006年實(shí)現(xiàn)年均復(fù)合增長(zhǎng)率(CAGR)26%。

    一些新的對(duì)手正在崛起——來自于快速發(fā)展經(jīng)濟(jì)體(RDEs)的新全球挑戰(zhàn)者。

    對(duì)那些老牌的全球百?gòu)?qiáng)企業(yè)而言，這些新全球挑戰(zhàn)者要么成為客戶，要么成為供應(yīng)商，要么成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。不幸的是，這些新全球挑戰(zhàn)者更多以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的面孔出現(xiàn)在“世界是平的”全球化戰(zhàn)場(chǎng)上。

    最近，波士頓咨詢公司（BCG）發(fā)布了“2008年BCG100新全球挑戰(zhàn)者”報(bào)告。這個(gè)令人望而生畏的BCG100名單，已經(jīng)是成千上萬在本土和境外茁壯成長(zhǎng)的RDE公司的一個(gè)縮影，而中國(guó)更成為最大的挑戰(zhàn)者企業(yè)來源國(guó)（41家），這些中國(guó)公司2006年獲得的平均主營(yíng)業(yè)務(wù)收入為145億美元，2004至2006年實(shí)現(xiàn)年均復(fù)合增長(zhǎng)率(CAGR)26%。

    他們快速的成長(zhǎng)對(duì)于挑戰(zhàn)者公司本身和發(fā)達(dá)市場(chǎng)的老牌企業(yè)都具有深遠(yuǎn)的啟示。對(duì)于挑戰(zhàn)者而言，最大的啟示在于：加快差異化、仔細(xì)選擇競(jìng)爭(zhēng)的地點(diǎn)和方式、熟悉全球目標(biāo)市場(chǎng)、在全球的關(guān)注下管理形象和品牌等。而對(duì)于老牌企業(yè)而言，最大的啟示是：通過挑戰(zhàn)者證明你的業(yè)務(wù)模式、在挑戰(zhàn)者的主場(chǎng)阻擊挑戰(zhàn)者、收購(gòu)快速增長(zhǎng)的RDE企業(yè)等。

    惟一可以確信的是，對(duì)手正在研究你。

    并購(gòu)不是中國(guó)企業(yè)最好的全球化模式

    文/本刊記者金錯(cuò)刀

    中國(guó)新全球挑戰(zhàn)者已不是一個(gè)新鮮話題，但他們所制造的震撼是全新的。GE首席執(zhí)行官伊梅爾特就公開表示，“從中發(fā)現(xiàn)誰是客戶，誰是供應(yīng)商，誰是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。爭(zhēng)取前兩類，提防后一類。”對(duì)于那些身為全球挑戰(zhàn)者的中國(guó)公司而言，他們?nèi)绾卫斫庾约涸谌蚧瘺_突下的核心競(jìng)爭(zhēng)力？如何向傳統(tǒng)對(duì)手發(fā)起挑戰(zhàn)？波士頓咨詢公司（BCG）大中華區(qū)主席麥維德在接受《中國(guó)企業(yè)家》專訪時(shí)表示，“中國(guó)CEO要學(xué)會(huì)管理全球化風(fēng)險(xiǎn)”。

    《中國(guó)企業(yè)家》：來自中國(guó)的新全球挑戰(zhàn)者大多是“國(guó)”字頭的，在你看來，中國(guó)企業(yè)最能向那些老牌企業(yè)發(fā)起挑戰(zhàn)的是什么？

    麥維德：雖然有一些公司，他們是有政府的所有權(quán)在里面，但是他們也是真正地在全球開放的市場(chǎng)上去競(jìng)爭(zhēng)，像TCL、聯(lián)想這些公司，他們實(shí)際上是在全球的一個(gè)開放的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，他們還是有自己的努力的。一些中國(guó)企業(yè)有很多的收入都是來自于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，雖然我們看到他們?cè)趪?guó)內(nèi)這樣的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境之下有很高的利潤(rùn)，但是我們想想，未來他們走向全球化的過程中，他們會(huì)有什么樣的一個(gè)表現(xiàn)，是一個(gè)非常有趣的話題。

    《中國(guó)企業(yè)家》：哪些中國(guó)CEO的全球挑戰(zhàn)者模式你最為欣賞？

    麥維德：這有幾種不同的模式。

第一種模式是振華港機(jī)的模式，它主要是做港口的吊機(jī)，而它實(shí)際上是在很多方面進(jìn)行創(chuàng)新，并且降低成本，制造一些高附加值的產(chǎn)品。

    另一種模式，比如說像聯(lián)想，在全球化的過程中建立了自己的品牌，用自己的品牌替代了IBM的品牌，他們引入國(guó)外管理人員進(jìn)入到聯(lián)想的高級(jí)管理層。

    還有一個(gè)模式就是玖龍紙業(yè)，這個(gè)公司非常年輕，1995年成立，很快就成為世界上最大的紙業(yè)公司之一，而在這個(gè)行業(yè)之內(nèi)，對(duì)于規(guī)模效益的要求是非常高的。

    《中國(guó)企業(yè)家》：剛才提了幾家中國(guó)挑戰(zhàn)模式，還是基于規(guī)模、成本優(yōu)勢(shì)，這次報(bào)告提到了三種超越成本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：研發(fā)、品牌、并購(gòu)。哪一種對(duì)中國(guó)企業(yè)來說是最合適、最有效的模式？并購(gòu)嗎？

    麥維德：要把三個(gè)戰(zhàn)略結(jié)合起來，其中，研發(fā)和品牌是關(guān)鍵的。關(guān)于并購(gòu)，它的風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)比較高，我們對(duì)全球的并購(gòu)研究發(fā)現(xiàn)，全球并購(gòu)的60%是不成功的，所以這個(gè)不是最好的解決方案。15年前很多韓國(guó)公司，他們想通過這種并購(gòu)然后來實(shí)現(xiàn)全球的擴(kuò)張，最后很多都失敗了。比如他們買了一些個(gè)人電腦、電視的業(yè)務(wù)，最后都沒有成功。我們看看現(xiàn)在成功的韓國(guó)企業(yè)，像三星、現(xiàn)代、LG等，他們真正成功都是基于自己的研發(fā)，建立自己的品牌，而不是通過海外大規(guī)模的并購(gòu)。