李寧公司之囧

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    “體操王子”、李寧公司的創(chuàng)始人李寧喜歡用“囧”字來形容公司的困局。繼2011年營業(yè)收入、毛利和凈利潤等三項指標同比大幅下滑并且痛失國內運動品牌第一的王座之后，今年李寧公司業(yè)績繼續(xù)惡化。據最新公告，今年上半年李寧公司鞋產品的訂單金額按年計呈雙位數(shù)下降之勢，服裝產品年跌幅則超過20%。至此，在內地五家赴港上市的體育用品公司中，李寧公司凈利潤已掉至隊尾。

    借助于李寧以“空中飛人”的方式點燃北京奧運圣火所營造出的強大營銷攻勢，李寧公司的產品一度將國際強勁對手阿迪達斯拉下馬來，坐上了國內市場營銷額的頭把交椅，但接下來所發(fā)生的改變卻讓李寧公司遭遇到了轉身劇痛。北京奧運圣火熄滅之后，李寧公司發(fā)布了以“品牌重塑”和“渠道變革”為主要內容的轉型戰(zhàn)略。人們看到，李寧公司廣告口號由先前的“一切皆有可能”(Anything is possible)改為“讓改變發(fā)生”(Make the change)。李寧公司品牌重塑的意圖非常明顯，即大幅度提升品牌價值，并利用“90后”新知新覺的消費特征來直接獲取品牌心智占位，完成從成本驅動型商業(yè)模式到價值驅動型商業(yè)模式的華麗轉身。與品牌重塑相對應，李寧公司的渠道變革戰(zhàn)略思路也非常清晰，即通過整合規(guī)模較小、效益不佳的經銷商，以規(guī)?；瘉硖岣哌\營的專業(yè)度和資源的優(yōu)化配置，實現(xiàn)公司由垂直式增長到水平式增長的轉變。

    資料顯示，李寧公司有129個經銷商及超過2000余名分銷商，其中約有1700名平均只經營1家門店，大多數(shù)空間形象無法達到標準店的陳列水平，銷售服務水平亦低，很難對商品及時歸并和降解，貨品周轉速度也非常不理想。按照李寧的設想，經銷商的整合將以每年約500或600家的速度進行。但兩年以來李寧公司戰(zhàn)略調整的實際效果，卻是改變未成身先衰。

    現(xiàn)在看來，在更換標志和口號的同時，李寧公司重新定位顧客群體，把目標鎖定為“90后”，可以說是在錯誤時點上的錯誤決策。多年來，李寧產品給予消費者的視覺印象，一般是款式設計較為保守，而對國內消費者尤其是年輕一代來說，如果買得起外國品牌產品，大多并不愿意花差不多的價錢去購買國內品牌。更何況，一項市場調查結果表明，李寧品牌產品主流消費群體集中在二、三線城市，平均消費者年齡為35至40歲。顯然，李寧在試圖迎合“90后”消費市場偏好時，遺棄了原本忠誠的顧客群體。

    除了品牌重塑戰(zhàn)略無形之中構成了對原有顧客忠誠度的損害之外，由于急于從價格市場向價值市場尋求轉變，李寧公司還做了一個風險性極大的決定：通過提價來拉近與國際運動品牌的距離。資料顯示，過去兩年，李寧公司的鞋類和服裝類產品先后三次提價，其中鞋類產品提價幅度累計達25.9%，服裝類產品提價幅度累計達36.5%。提價后李寧牌產品與耐克和阿迪達斯等國外品牌價差不斷縮小，但由于李寧品牌的主要客戶群體集中在二、三線城市，更由于產品的款式、體驗以及營銷手段沒有同步跟進，連續(xù)的提價行為使得李寧系列產品原有的性價比優(yōu)勢蕩然無存，那些本來就對價格相當敏感的消費者遂轉向了安踏、匹克等性價比較高的國內運動品牌。

    渠道變革戰(zhàn)略同樣也出現(xiàn)了敗筆。無疑，由于終端銷售能力仍是本土品牌企業(yè)制勝的關鍵，因此李寧通過推動有實力的經銷商實施兼并重組并最終提高零售網絡的管理水平方向是對的。但是，由于一些經營門店較少、營業(yè)面積較小的分銷商被上級經銷商兼并，這難免會讓一些分銷商產生抵觸心理；同時，一些舊有的渠道商往往存在著行為慣性，他們對原有的消費者非常了解，為了防止老客戶的流失，一般來說他們會很難選擇超前的款式，或者秉持觀望態(tài)度。

不僅如此，在李寧作出如此巨大的渠道變革動作之后，可能還會引致一些渠道商的“反水”，這不僅可能影響銷量，而且一旦經銷商轉投他人，還可能讓競爭對手有機可乘。