李寧公司之囧

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    “體操王子”、李寧公司的創(chuàng)始人李寧喜歡用“囧”字來形容公司的困局。繼2011年?duì)I業(yè)收入、毛利和凈利潤等三項(xiàng)指標(biāo)同比大幅下滑并且痛失國內(nèi)運(yùn)動品牌第一的王座之后，今年李寧公司業(yè)績繼續(xù)惡化。據(jù)最新公告，今年上半年李寧公司鞋產(chǎn)品的訂單金額按年計(jì)呈雙位數(shù)下降之勢，服裝產(chǎn)品年跌幅則超過20%。至此，在內(nèi)地五家赴港上市的體育用品公司中，李寧公司凈利潤已掉至隊(duì)尾。

    借助于李寧以“空中飛人”的方式點(diǎn)燃北京奧運(yùn)圣火所營造出的強(qiáng)大營銷攻勢，李寧公司的產(chǎn)品一度將國際強(qiáng)勁對手阿迪達(dá)斯拉下馬來，坐上了國內(nèi)市場營銷額的頭把交椅，但接下來所發(fā)生的改變卻讓李寧公司遭遇到了轉(zhuǎn)身劇痛。北京奧運(yùn)圣火熄滅之后，李寧公司發(fā)布了以“品牌重塑”和“渠道變革”為主要內(nèi)容的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。人們看到，李寧公司廣告口號由先前的“一切皆有可能”(Anything is possible)改為“讓改變發(fā)生”(Make the change)。李寧公司品牌重塑的意圖非常明顯，即大幅度提升品牌價(jià)值，并利用“90后”新知新覺的消費(fèi)特征來直接獲取品牌心智占位，完成從成本驅(qū)動型商業(yè)模式到價(jià)值驅(qū)動型商業(yè)模式的華麗轉(zhuǎn)身。與品牌重塑相對應(yīng)，李寧公司的渠道變革戰(zhàn)略思路也非常清晰，即通過整合規(guī)模較小、效益不佳的經(jīng)銷商，以規(guī)?；瘉硖岣哌\(yùn)營的專業(yè)度和資源的優(yōu)化配置，實(shí)現(xiàn)公司由垂直式增長到水平式增長的轉(zhuǎn)變。

    資料顯示，李寧公司有129個經(jīng)銷商及超過2000余名分銷商，其中約有1700名平均只經(jīng)營1家門店，大多數(shù)空間形象無法達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)店的陳列水平，銷售服務(wù)水平亦低，很難對商品及時(shí)歸并和降解，貨品周轉(zhuǎn)速度也非常不理想。按照李寧的設(shè)想，經(jīng)銷商的整合將以每年約500或600家的速度進(jìn)行。但兩年以來李寧公司戰(zhàn)略調(diào)整的實(shí)際效果，卻是改變未成身先衰。

    現(xiàn)在看來，在更換標(biāo)志和口號的同時(shí)，李寧公司重新定位顧客群體，把目標(biāo)鎖定為“90后”，可以說是在錯誤時(shí)點(diǎn)上的錯誤決策。多年來，李寧產(chǎn)品給予消費(fèi)者的視覺印象，一般是款式設(shè)計(jì)較為保守，而對國內(nèi)消費(fèi)者尤其是年輕一代來說，如果買得起外國品牌產(chǎn)品，大多并不愿意花差不多的價(jià)錢去購買國內(nèi)品牌。更何況，一項(xiàng)市場調(diào)查結(jié)果表明，李寧品牌產(chǎn)品主流消費(fèi)群體集中在二、三線城市，平均消費(fèi)者年齡為35至40歲。顯然，李寧在試圖迎合“90后”消費(fèi)市場偏好時(shí)，遺棄了原本忠誠的顧客群體。

    除了品牌重塑戰(zhàn)略無形之中構(gòu)成了對原有顧客忠誠度的損害之外，由于急于從價(jià)格市場向價(jià)值市場尋求轉(zhuǎn)變，李寧公司還做了一個風(fēng)險(xiǎn)性極大的決定：通過提價(jià)來拉近與國際運(yùn)動品牌的距離。資料顯示，過去兩年，李寧公司的鞋類和服裝類產(chǎn)品先后三次提價(jià)，其中鞋類產(chǎn)品提價(jià)幅度累計(jì)達(dá)25.9%，服裝類產(chǎn)品提價(jià)幅度累計(jì)達(dá)36.5%。提價(jià)后李寧牌產(chǎn)品與耐克和阿迪達(dá)斯等國外品牌價(jià)差不斷縮小，但由于李寧品牌的主要客戶群體集中在二、三線城市，更由于產(chǎn)品的款式、體驗(yàn)以及營銷手段沒有同步跟進(jìn)，連續(xù)的提價(jià)行為使得李寧系列產(chǎn)品原有的性價(jià)比優(yōu)勢蕩然無存，那些本來就對價(jià)格相當(dāng)敏感的消費(fèi)者遂轉(zhuǎn)向了安踏、匹克等性價(jià)比較高的國內(nèi)運(yùn)動品牌。

    渠道變革戰(zhàn)略同樣也出現(xiàn)了敗筆。無疑，由于終端銷售能力仍是本土品牌企業(yè)制勝的關(guān)鍵，因此李寧通過推動有實(shí)力的經(jīng)銷商實(shí)施兼并重組并最終提高零售網(wǎng)絡(luò)的管理水平方向是對的。但是，由于一些經(jīng)營門店較少、營業(yè)面積較小的分銷商被上級經(jīng)銷商兼并，這難免會讓一些分銷商產(chǎn)生抵觸心理；同時(shí)，一些舊有的渠道商往往存在著行為慣性，他們對原有的消費(fèi)者非常了解，為了防止老客戶的流失，一般來說他們會很難選擇超前的款式，或者秉持觀望態(tài)度。

不僅如此，在李寧作出如此巨大的渠道變革動作之后，可能還會引致一些渠道商的“反水”，這不僅可能影響銷量，而且一旦經(jīng)銷商轉(zhuǎn)投他人，還可能讓競爭對手有機(jī)可乘。