個(gè)人目標(biāo)同公司目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致

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    公司的使命和愿景是一個(gè)組織存在的理由和根據(jù)，經(jīng)理人和員工正是為了這個(gè)目的走到一起來(lái)的。組織的力量就在于大家的目標(biāo)一致。如果目標(biāo)不一致，組織是松散的，不成其為組織，人多力量不一定大。雷蒙諾夫有一個(gè)寓言講天鵝、梭魚(yú)、螃蟹一起拉車(chē)，方向分別是天空、海洋和陸地。每個(gè)動(dòng)物都用足了力氣，車(chē)還是不動(dòng)。揭示的就是這個(gè)道理。公司內(nèi)部的一些常見(jiàn)糾紛和不和諧，例如部門(mén)間扯皮，互相爭(zhēng)奪資源，不讓有能力的下屬流動(dòng)，就是個(gè)人或部門(mén)沒(méi)有將公司的總目標(biāo)同自己的目標(biāo)協(xié)調(diào)起來(lái)。組織的力量同目標(biāo)一致性成正比。組織內(nèi)部的個(gè)人當(dāng)然又各有各的目標(biāo)，問(wèn)題是怎樣讓他們統(tǒng)一起來(lái)，多方兼顧，不要相左。公司目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)一致，是一個(gè)原則問(wèn)題。

    組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的一致是可能的。企業(yè)組織是利益集團(tuán)的集合體。它必須兼顧股東、員工、消費(fèi)者、經(jīng)理人各方的利益。管理學(xué)界曾經(jīng)有美國(guó)和日本模式孰優(yōu)孰劣的爭(zhēng)論：美國(guó)沿襲資本主義的觀念，一貫以股東利益為中心，日本把員工利益放在第一位?，F(xiàn)在人們的認(rèn)識(shí)比較統(tǒng)一：“多贏”，必須讓各方的利益有保證，任何一方的利益受到損害，企業(yè)都會(huì)出問(wèn)題。股東投資要回報(bào)，經(jīng)理人要出業(yè)績(jī)體現(xiàn)自身價(jià)值，員工要就業(yè)和發(fā)展，消費(fèi)者要價(jià)廉物美的產(chǎn)品。統(tǒng)籌各方利益是可能的。貫穿各方活動(dòng)的主線是消費(fèi)者。把創(chuàng)造客戶(hù)價(jià)值作為主線，其它一切方面的利益都順理成章地得到保障。在優(yōu)秀公司的使命和愿景宣言里，我們總能看到服務(wù)對(duì)象的影子。

    協(xié)調(diào)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，在多數(shù)情況下并不困難。比如一個(gè)管理軟件，公司用它來(lái)賺錢(qián)，技術(shù)人員通過(guò)開(kāi)發(fā)提高自己的業(yè)務(wù)水平，兩者不同的目的可以完美地協(xié)調(diào)起來(lái)。但是也有不能協(xié)調(diào)一致的時(shí)候。如果一家制藥公司，拿活人做試驗(yàn)，盡管你是搞研發(fā)的，也許不會(huì)茍同。熱衷慈善事業(yè)的人在唯利是圖的公司里怎么也不自在。這種情況下，你不應(yīng)該呆在這里。這里不合適你，應(yīng)當(dāng)另謀高就，這對(duì)雙方均有好處。

    公司和個(gè)人的目標(biāo)一致，不是選擇，而是必須。不了解公司目標(biāo)，個(gè)人也沒(méi)有目標(biāo)的盲目的跟從者，不可能成為出色的員工。不認(rèn)同公司目標(biāo)的人，在公司內(nèi)部施展不開(kāi)，徒然增加內(nèi)耗，對(duì)雙方都是痛苦。華為在招聘過(guò)程中就注意到這一點(diǎn)，它的《告新員工書(shū)》開(kāi)宗明義申明公司的性質(zhì)和目標(biāo)：“華為公司是一個(gè)以高技術(shù)為起點(diǎn)，著眼于大市場(chǎng)、大系統(tǒng)、大結(jié)構(gòu)的高科技企業(yè)。以它的歷史使命，它需要所有的員工必須堅(jiān)持合作，走集體奮斗的道路。”然后讓?xiě)?yīng)聘者自己判斷華為是否是他們?cè)敢鉃橹畩^斗的企業(yè)，決定去留。如果不中意，“您會(huì)空耗了寶貴的光陰，還不如在試用期中，重新決定您的選擇。”

    公司應(yīng)該尊重個(gè)人的目標(biāo)，鼓勵(lì)并幫助他們實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。個(gè)人的目標(biāo)可能是工資福利，也可能是學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，可能是技術(shù)的，也可能是職業(yè)的。一個(gè)技術(shù)出身的人，想提高自己的人際關(guān)系能力，希望做銷(xiāo)售，這個(gè)要求不難滿足。如果能將工作同個(gè)人的目標(biāo)結(jié)合，那將極大地調(diào)動(dòng)個(gè)人的積極性。實(shí)踐證明，這種雙贏的做法，比起要求奉獻(xiàn)，要求犧牲個(gè)人利益，以公司和集體利益為重，更能鼓起人們的工作熱情。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)善于發(fā)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)的共同點(diǎn)，將他們協(xié)調(diào)起來(lái)。

    目標(biāo)的一致不僅僅是一個(gè)認(rèn)識(shí)和態(tài)度問(wèn)題，它應(yīng)該有制度保證。比如一個(gè)常常發(fā)生的矛盾是年度業(yè)務(wù)指標(biāo)。每年做預(yù)算時(shí)，上面希望提高指標(biāo)，下面要壓低指標(biāo)，拍桌子砸板凳討價(jià)還價(jià)，痛苦不堪。有的分支機(jī)構(gòu)隱瞞當(dāng)年業(yè)績(jī)，將年末實(shí)現(xiàn)的銷(xiāo)售額移到來(lái)年的賬上，為的是壓低明年增長(zhǎng)的基數(shù)。這個(gè)現(xiàn)象的本質(zhì)不是目標(biāo)不一致，因?yàn)閭€(gè)人的利益本來(lái)就是同企業(yè)的命運(yùn)息息相關(guān)，公司在競(jìng)爭(zhēng)中萎縮或淘汰，對(duì)員工也是打擊。問(wèn)題有兩個(gè)。一是，指標(biāo)增長(zhǎng)需要個(gè)人更多的付出，這個(gè)付出應(yīng)當(dāng)是有償?shù)?，而且是公平的，公司增長(zhǎng)的果實(shí)應(yīng)該由公司和員工分享，這才在實(shí)際上體現(xiàn)雙方的目標(biāo)一致。二是，指標(biāo)的增長(zhǎng)需要資源的增加，無(wú)米之炊難為。如果這兩個(gè)問(wèn)題有制度保證，有關(guān)業(yè)務(wù)指標(biāo)的糾紛可以減少80％。