新希望：慢做局，緩稱王

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　　層層遞進(jìn)，層層布局的全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略

　　當(dāng)一家企業(yè)不再惟收入說話，反而是最值得尊敬的時(shí)候。

　　新希望2009年原定銷售收入增長百億的目標(biāo)只完成了一半，董事長劉永好依然笑得很開心，因?yàn)槔麧櫾鲩L了10%，用他的話來說，“體現(xiàn)了真正的競爭力”，服務(wù)型營銷等創(chuàng)新戰(zhàn)略去年開始試水，這些數(shù)字多少佐證了新戰(zhàn)略的可行性，但距離成功尚有時(shí)日。

　　劉永好不著急，整個(gè)新希望也不著急。根據(jù)上市公司的業(yè)績預(yù)告，2009年新希望的凈利潤可能達(dá)到3.43億～3.7億元，較上年同期增長50%～62%，假如刨去來自民生銀行的利潤，主營業(yè)務(wù)總體上可能仍是虧損或微利。

　　如果說金融投資和地產(chǎn)是兩個(gè)來錢快的行業(yè)，那么新希望的主業(yè)農(nóng)牧和食品，除去飼料業(yè)，其他領(lǐng)域尚在探索期和投入期，投資大、回報(bào)期長，該集團(tuán)副總裁王航謹(jǐn)慎估計(jì)，大概要在7、8年后，也就是中國的城市化率達(dá)到55%左右的時(shí)候，才能看到顯著的投資回報(bào)。也可以將王航的話如此理解：新希望給戰(zhàn)略的穩(wěn)打穩(wěn)扎預(yù)留了充足的時(shí)間和空間。

　　而在劉永好的農(nóng)業(yè)帝國版圖上，全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略不是“并購+整合”這么簡單，在取得一定產(chǎn)業(yè)控制權(quán)后，新五年計(jì)劃將繼續(xù)從擴(kuò)大規(guī)模、創(chuàng)新商業(yè)模式等方面深挖全產(chǎn)業(yè)鏈，目標(biāo)是5年后銷售收入和規(guī)模翻一番。細(xì)致全面、不慌不忙打基礎(chǔ)的風(fēng)格，使得公司管理層對目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)深信不疑，甚至開始擔(dān)憂每個(gè)5年都連續(xù)翻番，這樣下去，新希望需防止自己變成大恐龍。

　　這種刻意求“慢”的精雕細(xì)琢，讓北大縱橫咨詢集團(tuán)執(zhí)行董事陳江頗為欣賞：“說明新希望已經(jīng)告別靠收入驅(qū)動(dòng)的階段，進(jìn)入真正的戰(zhàn)略推動(dòng)時(shí)期。”

　　【零度戰(zhàn)略創(chuàng)新】“做局”掌握話語權(quán)

　　從2005年開始，新希望在豬肉、禽類、乳業(yè)三大產(chǎn)業(yè)鏈上，耗資幾十億元，從股權(quán)上著手，聯(lián)合了山東六和、北京千喜鶴、陜西石羊、山西大象等行業(yè)和區(qū)域性的龍頭企業(yè)，初步完成上下游產(chǎn)業(yè)鏈的布局。乳業(yè)鏈相對比較成熟，上游建立了幾十個(gè)奶源基地，下游通過并購十幾個(gè)奶業(yè)的地方品牌，已形成貫通上下游的格局。

　　“新的五年計(jì)劃是規(guī)模導(dǎo)向的，翻番的目的還是為了取得話語權(quán)、定價(jià)權(quán)。”王航告訴《經(jīng)理人》，飼料始終是這個(gè)行業(yè)的核心環(huán)節(jié)，養(yǎng)殖業(yè)70%的成本來自飼料，飼料的原料成本90%來自于種植業(yè)。一頭連著種植，一頭連著養(yǎng)殖。飼料的規(guī)?；鲩L對市場的定價(jià)權(quán)、話語權(quán)非常重要。新五年戰(zhàn)略的實(shí)施，關(guān)系到新希望未來的利潤增長，如何在打通上下游后，進(jìn)一步建立行業(yè)的游戲規(guī)則？

　　上游的原材料采購目前主要是經(jīng)銷商的渠道，對于新希望來說，這個(gè)渠道存在的問題是采購具有隨機(jī)性，像玉米、小麥等原料價(jià)格快速波動(dòng)，加上金融國際資本的介入，很多原料廠商的商業(yè)模式隨之改變，價(jià)格低的時(shí)候拼命生產(chǎn)，價(jià)格高時(shí)減產(chǎn)甚至停產(chǎn)。追求均衡生產(chǎn)的新希望，受制于波段性的原料價(jià)格和產(chǎn)量。王航認(rèn)為，想要在采購的價(jià)格、質(zhì)量穩(wěn)定性上有所保障，新希望必須開始做集中采購、基地采購，從分散的經(jīng)銷商追溯到上游基地，建立自己的原材料采購基地。除了在一些原料產(chǎn)地建立自己的采購、種植基地外，新希望采用多種手段控制上游，例如與東北、華北等地區(qū)的國內(nèi)糧倉建立穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，形成一套原料采購的保障體系。

　　“在下游，我們的規(guī)模增長與客戶緊密相連。”事實(shí)上，養(yǎng)殖戶存在巨大的市場變化，是影響新希望下游戰(zhàn)略不得不考慮的變數(shù)，客戶的增長直接決定了飼料的銷量，如果養(yǎng)殖戶的商業(yè)模式不轉(zhuǎn)型，新希望的規(guī)模競爭力就比較弱；眾多分散的養(yǎng)殖戶自身也在優(yōu)勝劣汰，向規(guī)模養(yǎng)殖轉(zhuǎn)型，如果新希望的營銷模式不變，則面臨被客戶拋棄的風(fēng)險(xiǎn)。王航說，新希望在下游要做的事情太多了：服務(wù)模式轉(zhuǎn)型，以抓住潛在的優(yōu)質(zhì)客戶；除了提供服務(wù)外，還需為客戶在下游解決市場風(fēng)險(xiǎn)；幫客戶找資金；解決目前養(yǎng)殖業(yè)存在的短板—種苗換代和優(yōu)化。