華為不上市的秘密

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　　作為資金與技術(shù)雙密集的通信行業(yè),資金是否充足成為企業(yè)快速成長(zhǎng)不可或缺的"一條腿"。而“巨大中華”老大華為卻沒有上市。

　　華為狼

　　狼，兇殘、貪婪、嗅覺敏銳；狼，講求協(xié)作、遵守紀(jì)律、個(gè)人服從于集體。

　　自詡為狼的華為，將企業(yè)的狼性演繹的淋漓盡致，這種狼性DNA不僅包括殘酷競(jìng)爭(zhēng)，而且包括商業(yè)判斷力、生活工作態(tài)度等多層面的因素。

　　任正非帶領(lǐng)他的華為“狼群”執(zhí)著的追求目標(biāo)，對(duì)歐美“獅虎”發(fā)動(dòng)瘋狂的攻擊，在全球通信界占據(jù)一席之地，令人可敬可佩。而另一面，在高工作強(qiáng)度下，關(guān)于華為員工的工作狀態(tài)問題，也引起**上的極大關(guān)注。每當(dāng)有華為員工發(fā)生交通事故以及各種意外，都會(huì)引起**對(duì)華為員工的工作環(huán)境和工作壓力的關(guān)注和拷問。

　　在華為發(fā)布的《2008華為**責(zé)任報(bào)告》中指出，2008年首次設(shè)立首席員工健康與安全官，進(jìn)一步完善員工保障與職業(yè)健康計(jì)劃。“首席員工健康與安全官”對(duì)大眾來說還是個(gè)陌生的字眼。但這一貼心的舉動(dòng)，在“狼性”文化中加入了一絲“溫情”。

　　在成就世界級(jí)企業(yè)這條不尋常的道路上，從苦搏中國(guó)農(nóng)村市場(chǎng)，到與國(guó)際巨頭激戰(zhàn)歐美市場(chǎng)，集榮耀與爭(zhēng)議于一身的“狼群”，究竟有著怎樣的魔力？

　　狼群也要“農(nóng)村包圍城市”

　　對(duì)華為而言，主業(yè)就是銷售。銷售表現(xiàn)出了狼性最為鮮活的一面，就是以整體力量向外攻擊，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利用各種手段，爭(zhēng)奪市場(chǎng)。它對(duì)勝利有著瘋狂地追求，它對(duì)失敗有著不懈地忍耐。在競(jìng)爭(zhēng)中，華為的武器不一定是最好的，但是一定是最有效的，所以它的競(jìng)爭(zhēng)力根植于它的狼性。

　　“巨大中華”四家公司的起步不盡相同，唯一一家民營(yíng)便是華為。1987年，43歲的退役解放軍團(tuán)級(jí)干部任正非，與幾個(gè)志同道合的中年人，以湊來的2萬(wàn)元人民幣創(chuàng)立了華為公司。創(chuàng)立初期，華為靠代理香港某公司的程控交換機(jī)獲得了第一桶金。

　　與眾多民營(yíng)企業(yè)相似，最初創(chuàng)業(yè)時(shí)，沒有政府背景，只好從跨國(guó)公司無(wú)暇顧及的縣城做起。走上“農(nóng)村包圍城市”路線。

　　農(nóng)村市場(chǎng)線路條件差、利潤(rùn)薄，國(guó)外廠商都沒有精力或者不屑去拓展，從而給國(guó)內(nèi)通信設(shè)備廠商帶來了機(jī)會(huì)。愛立信當(dāng)時(shí)只有三四個(gè)人負(fù)責(zé)盯黑龍江的本地網(wǎng)，華為卻派出200多人常年駐守，對(duì)每個(gè)縣電信局的本地網(wǎng)項(xiàng)目寸土必爭(zhēng)。

　　華為的銷售員全部深入到縣級(jí)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)，因此生存下來，并一路由小做大，漸次進(jìn)攻到市級(jí)、省級(jí)，直到國(guó)家級(jí)的骨干網(wǎng)市場(chǎng)。

　　事實(shí)證明，這個(gè)戰(zhàn)略不僅使華為避免了被國(guó)際電信巨頭扼殺，更讓華為獲得了長(zhǎng)足發(fā)展，培養(yǎng)了一支精良的營(yíng)銷隊(duì)伍，成長(zhǎng)起來一個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)，積蓄了打城市戰(zhàn)的資本。因此，在當(dāng)年與華為一樣代理他人產(chǎn)品的數(shù)千家公司，以及隨后也研制出了類似的程控交換機(jī)的中國(guó)籍新興通信設(shè)備廠商紛紛倒閉的時(shí)候，華為在廣大的農(nóng)村市場(chǎng)“桃花依舊笑春風(fēng)”。

　　由“老顧問”IBM操刀建內(nèi)控體系

　　華為家業(yè)甚大，前線業(yè)績(jī)節(jié)節(jié)立功，后端的管理跟不上，大象也難歡騰起舞。華為在管理上投入的力氣并不亞于技術(shù)上，這也是能縱橫20年，有別于其他落馬通信商的法寶之一。

　　1998年，恰好是華為成立的第10個(gè)年頭。華為的交換機(jī)、接入網(wǎng)、智能網(wǎng)、光網(wǎng)絡(luò)等產(chǎn)品的開發(fā)和市場(chǎng)應(yīng)用都已經(jīng)取得重大的突破，公司的銷售額達(dá)到了89億元，已經(jīng)到了必須在國(guó)內(nèi)外主流市場(chǎng)與國(guó)際一流電信設(shè)備制造商一爭(zhēng)高下的時(shí)候。此時(shí)，任正非提出了“管理與國(guó)際接軌”的口號(hào)，啟動(dòng)了業(yè)務(wù)流程的變革。

　　1998年8月，華為與IBM公司合作啟動(dòng)了“IT策略與規(guī)劃（IT S&P）”項(xiàng)目，開始規(guī)劃華為未來3～5年需要開展的業(yè)務(wù)變革和IT項(xiàng)目，其中包括IPD（Integrated Product De*elopment，集成產(chǎn)品開發(fā)）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供應(yīng)鏈）、IT系統(tǒng)重整、財(cái)務(wù)四統(tǒng)一等8個(gè)項(xiàng)目，IPD和ISC是其中的重點(diǎn)。2003年上半年，數(shù)十位IBM專家撤離華為，業(yè)務(wù)變革項(xiàng)目暫告一個(gè)段落。此次業(yè)務(wù)流程變革歷時(shí)5年，耗資數(shù)億元，涉及公司價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，是華為有史以來影響最為廣泛、深遠(yuǎn)的一次管理變革。