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歐普照明的成長共同體
攜信息化打造全新管理模式
中山市古鎮(zhèn)被譽為“中國燈飾之都”,是國內(nèi)最大的燈飾專業(yè)生產(chǎn)基地和批發(fā)市場,并擁有極為完善的燈飾產(chǎn)業(yè)鏈條和集群。集研發(fā)、生產(chǎn)和銷售于一身的歐普照明,無疑是古鎮(zhèn)的龍頭企業(yè)。
照明產(chǎn)品看似簡單,但產(chǎn)品高度細分。更重要的是,消費者越來越注重?zé)麸椗c家具、裝修形成一個完整的照明解決方案。由此帶來的大量定制與非標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品規(guī)格,成為供應(yīng)商不小的挑戰(zhàn)。
如何滿足市場不斷細分與變化的需求,構(gòu)建快速靈活的供應(yīng)鏈系統(tǒng),做好與供應(yīng)商協(xié)同,平衡市場與需求的關(guān)系,始終是歐普需要解決的問題。此外,采購成本已經(jīng)成為制造業(yè)企業(yè)中最大的成本開支,有數(shù)據(jù)表明,制造業(yè)企業(yè)經(jīng)常性開支不會超過平均制造成本的3%,勞動力成本不會超過6%,而采購則占到55%~80%。
挾大額采購優(yōu)勢,逼迫供應(yīng)商大幅降價以節(jié)省采購成本的傳統(tǒng)方式,必將失去供應(yīng)商的忠誠與信賴。對歐普這樣的上規(guī)模制造企業(yè)來說,信息化的過程不僅僅是引入一種管理工具,更重要的是打造全新的管理模式。
突破信息化孤島
2006年,歐普成功引入erp系統(tǒng),到2008年,ERP系統(tǒng)已經(jīng)貫穿到企業(yè)每一個業(yè)務(wù)部門和管理環(huán)節(jié),從生產(chǎn)領(lǐng)料到購買辦公用品無所不包,基本理順了內(nèi)部供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)。
但隨著歐普內(nèi)部供應(yīng)鏈的完善,新的問題又?jǐn)[在了管理層的面前。內(nèi)部問題解決了,但是銷售和采購還沒有被納入企業(yè)IT體系中,在整個產(chǎn)業(yè)鏈條上,歐普看似一座信息化孤島。
以采購為例,歐普通過ERP系統(tǒng)安排生產(chǎn)過程,但是供應(yīng)商并不知道歐普的真正需求。比如送貨,歐普希望能夠根據(jù)生產(chǎn)分批送貨,但是供應(yīng)商則是希望一次全部到位,燈具中很多零部件使用泡沫做防震包裝,體積巨大而貨值不高,結(jié)果就是倉庫利用的低效率。擺在歐普面前的問題是,亟待一個采購管理平臺,使內(nèi)部供應(yīng)鏈跟外部供應(yīng)鏈有效協(xié)同,
歐普照明最終選擇了明基逐鹿作為供應(yīng)商關(guān)系管理系統(tǒng)(SRM)的合作伙伴。明基逐鹿有深厚的制造業(yè)背景,產(chǎn)品管理的思想能夠完整地體現(xiàn)出來,對采購管理自成體系。在歐普一番細致考察之后,雙方一拍即合。
這套SRM系統(tǒng)從2009年4月開始實施。對這套系統(tǒng)的作用,當(dāng)時歐普顯得十分謹(jǐn)慎。在這套管理軟件的背后,實際上是對傳統(tǒng)管理理念的沖擊。歐普希望增加靈活性并減少資金占用率,但是供應(yīng)商并不會輕易改變。歐普內(nèi)部的轉(zhuǎn)變,就需要供應(yīng)商的配合。但是,供應(yīng)商是合作伙伴和利益相關(guān)者,怎么樣讓供應(yīng)商進入SRM系統(tǒng)平臺?
三方共建信息平臺
企業(yè)與IT服務(wù)商簽訂合同,IT服務(wù)商按照客戶的要求做出軟件、上傳數(shù)據(jù)以后,企業(yè)IT部門開始系統(tǒng)維護,這是典型的企業(yè)IT項目實施模式。但是在銜接內(nèi)部供應(yīng)鏈與外部供應(yīng)鏈時,就不是簡單的甲乙雙方的問題,還牽涉到外部第三方。企業(yè)對SRM系統(tǒng)的要求要能夠跟隨業(yè)務(wù)變化而變化。所以,歐普跟明基逐鹿提出共建平臺,共同實施。
所謂共建平臺,就是把整個SRM項目分成兩部分。SRM系統(tǒng)還沒有上線的時候,這是傳統(tǒng)的IT實施模式;上線以后,通過對SRM平臺的運營與維護,產(chǎn)生長期的效益。對歐普來說,前期的IT投資會比較少,風(fēng)險也小,對明基逐鹿來說,平臺每年可以產(chǎn)生持續(xù)的收益,服務(wù)的積極性會增強。具體而言,就是明基逐鹿提供相關(guān)的技術(shù)人員和新的軟件版本,歐普照明推動供應(yīng)商通過SRM平臺完成業(yè)務(wù),并向供應(yīng)商收取少量費用。
天下并沒有免費的午餐,歐普要向使用SRM平臺的供應(yīng)商收費,必須讓供應(yīng)商得到實實在在的收益,給供應(yīng)商帶來增值。
過去ERP系統(tǒng)能夠根據(jù)產(chǎn)品訂單計算原材料的使用情況,但這僅僅是總量層面,并不涉及每一個供應(yīng)商的具體配額,也不涉及送貨的時間,采購人員的主觀意識很強。比如一位采購員向供應(yīng)商承諾的零部件配額是1000件,如果這個采購員一旦離職,他的繼任者往往會選擇推倒重來,重新安排供應(yīng)商的配額。由于歐普很多零部件是定制件,不能用于別家廠商,這種管理的不規(guī)范,很容易造成供應(yīng)商的產(chǎn)品浪費,并損害雙方的長久關(guān)系。
第1頁第2頁- 1【企業(yè)管理】挑起部門間的建設(shè)性沖突
- 2【企業(yè)管理】“忘我下班”取代“忘我加班”
- 3【企業(yè)管理】如何對待企業(yè)中的“萬事通”
- 4如何實現(xiàn)企業(yè)架構(gòu)從技術(shù)向業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)變?
- 5【企業(yè)管理】企業(yè)管理流程如不能增值將阻礙企業(yè)發(fā)展的瓶頸
- 6管理學(xué)小故事——木桶的容量
- 7輕模式:后危機時代突圍
- 8平安與深發(fā)展:三個男人一臺戲
- 9【企業(yè)管理】企業(yè)變革中應(yīng)警惕非正式組織的緊密化
- 10優(yōu)衣庫:大淘寶戰(zhàn)略的標(biāo)桿
- 11招聘,為企業(yè)找到可用之才
- 12如何預(yù)測對手的反應(yīng)
- 13【企業(yè)管理】企業(yè)是培育人才成長的沃土
- 14企業(yè)未來增長的驅(qū)動力
- 15轉(zhuǎn)型路上的戴爾:轉(zhuǎn)型是順應(yīng)行業(yè)趨勢
- 16如何在全球經(jīng)濟環(huán)境中保持競爭力
- 17企業(yè)員工可分線進行管理
- 18一線決策力:醫(yī)治大公司病
- 19戛納電影節(jié)背后的商業(yè)鏈
- 20【企業(yè)管理】如何處理企業(yè)內(nèi)部派系關(guān)系
- 21企業(yè)管理中懂政治的領(lǐng)導(dǎo)者如何管理企業(yè)
- 22選人,既要重"結(jié)果"又要重"過程"
- 23靜坐多思已過——巧論企業(yè)員工忠誠度
- 24“小廟”供奉“大菩薩”
- 25[企業(yè)管理]從管理者角度談如何提升企業(yè)執(zhí)行力
- 26通用與福特迥異復(fù)蘇之道
- 27【企業(yè)管理】搞懂辦公室里的“政治經(jīng)濟學(xué)”
- 28可以幫助企業(yè)控制成本的工程項目管理軟件
- 29海爾:避重就輕的變革之路
- 30連鎖企業(yè)管理中如何考核子公司業(yè)績
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