價格屠夫格蘭仕的微利活法

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　　“家電下鄉(xiāng)時，我跟著老板去過一次河南，當時頂著38度的高溫，要開車去所有的三四級鄉(xiāng)鎮(zhèn)，我們都熱的不行，老板還是一村一鎮(zhèn)的走”，格蘭仕集團總裁辦副主任陸驥烈回憶道。

　　“失落的世界，要有振奮的企業(yè)家精神”，格蘭仕執(zhí)行總裁梁昭賢對記者稱，在經濟危機中，他說自己必須跑在一線。

　　“工作沒有做好，員工可以跳槽；老板沒有做好，是要跳樓的”。如此笑言的梁昭賢，坦言自己背負著4萬多名員工飯碗問題的巨大壓力。與此同時，跑在一線的還有年逾古稀的父親梁慶德。作為格蘭仕董事長，73歲的梁慶德至今也保持著每年“萬里行”、親自拜訪老客戶的習慣。

　　事實上，成立于1978年的格蘭仕，經歷的危機并不是第一次。但是，似乎每一次危機過后，梁氏父子都得以找到轉機。

　　在2009年中國年度經濟人物頒獎當天，“感謝金融危機......”梁昭賢如此發(fā)表獲獎感言。而感謝的背后，卻是梁昭賢“每天早上6點半起床、晚上2點多鐘才睡”的作息表。

　　然而，僅靠拼命恐怕無法真正擺脫危機，本身已經利潤很薄的微波爐行業(yè)，格蘭仕如何渡過經濟危機？中國制造的低成本能否延續(xù)競爭優(yōu)勢？對于這兩個問題，梁昭賢說他正在尋找一條中國制造升級之路。

　　必須規(guī)?；?/P>

　　對于一直賴以生存的歐美市場，“只能積極進攻”，為此，梁昭賢出了一步險棋。

　　2008年中旬，金融寒冬率先侵襲歐美，大型零售商和進口商對市場采購出現(xiàn)濃重觀望氣氛，紛紛縮緊庫存，一些國內OEM廠商所依托的歐美大型品牌商也遇到不同程度資金運作的困難，對國內家電的訂單需求大幅減少。

　　據格蘭仕員工稱，相比往年參會的歐美廠商，2008年的廣交會上數(shù)量減少了大半，而且很多公司不是直接派出銷售員，而是CEO或副總級高管出席，暗示著海外公司對于簽單變得更加謹慎。

　　與此同時，國內制造業(yè)、尤其是家電業(yè)由于一直存在的產能相對訂單的過剩，導致行業(yè)內部競爭引發(fā)惡性價格戰(zhàn)，導致不少家電企業(yè)遭內外受壓。

　　而且，人民幣匯率環(huán)境的不穩(wěn)定和原材料價格急劇上升等成本壓力，對一向以海外市場為主力的格蘭仕，更是雪上加霜。

　　當時，在國內，雖然有家電下鄉(xiāng)政策推動，但是，格蘭仕在家電下鄉(xiāng)工程中申報的微波爐、空調、冰箱、洗衣機和電磁爐全部中標后，發(fā)現(xiàn)原有拉著“大篷車”到一鄉(xiāng)一鎮(zhèn)等農村開展解說的促銷員嚴重不足。而車間里，工人正遇到沒訂單、沒活干的困境。

　　“非常時期就只能非常營銷”，梁昭賢于是派出5000多名工人參與“大篷車”活動，自己也開車深入各鄉(xiāng)鎮(zhèn)考察。

　　據統(tǒng)計，格蘭仕的三大支柱產品微波爐、空調、生活電器，在金融危機中的增長，很多都是由三四級城鎮(zhèn)及農村市場貢獻的。

　　“在國內市場，通過多年品牌的打造，我們投資一分錢資源是必須要有一分錢回報的，但是在外貿市場，由于原來的商業(yè)模式和交易，必須看零售商、代理商和品牌商的臉色，當時確實比較困難”，梁昭賢坦言。

　　在廣交會第二天，梁昭賢召開緊急會議，制訂加大開拓亞非拉市場的計劃。

　　對于一直賴以生存的歐美市場，“只能積極進攻”，為此，梁昭賢出了一步險棋，即“紅字虧損”也要接單。

　　“不是要規(guī)?；潜仨氁?guī)?；?。他直言。

　　對于借助規(guī)模成本優(yōu)勢，在微波爐領域發(fā)跡的格蘭仕，此刻仍舊延續(xù)了老路徑：通過全面接單、取得綜合成本優(yōu)勢來掌控和擴張市場。

　　梁昭賢告訴記者，如果一個訂單經過評審出現(xiàn)虧損，與制造該產品相關的所有部門要分別制訂成本計劃，一方面通過期貨和現(xiàn)貨組合、遠期、中期和近期訂單價格的鎖定，控制采購成本；一方面從生產模具、沖壓、注塑、組裝等環(huán)節(jié)上考慮怎么運用新材料來降低損耗、怎么用新工藝來提高生產效率；同時，考慮是否能自主創(chuàng)新把附加值做高，比如多賣0.5美元。