監(jiān)理公司管理系統(tǒng) | 工程企業(yè)管理系統(tǒng) | OA系統(tǒng) | ERP系統(tǒng) | 造價咨詢管理系統(tǒng) | 工程設(shè)計管理系統(tǒng) | 簽約案例 | 購買價格 | 在線試用 | 手機APP | 產(chǎn)品資料
X 關(guān)閉

建立全面預(yù)算管理體系的要點

申請免費試用、咨詢電話:400-8352-114

  全面預(yù)算是一種管理工具,也是一套系統(tǒng)的管理方法和管理機制。它對于規(guī)范公司的行為、提高公司的整體管理水平有著不可替代的作用。全面預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制與調(diào)整涉及公司的所有部門及主要人員,包括公司所有的業(yè)務(wù)部門與職能部門。   第一,設(shè)置明確的預(yù)算目標,建立科學(xué)的預(yù)算控制定額   集團必須制定明確可行的具體預(yù)算目標。這些目標包括:銷售收入、利潤、資金占用額等。目標要先進、科學(xué)、符合集團發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營行動規(guī)劃和各預(yù)算單位的實際。在此基礎(chǔ)上,采取倒推成本費用的財務(wù)管理方法,倒推出各種成本、費用和資金占用。對于材料的消耗、各種成本的支出、資金占用、費用指標都要建立科學(xué)合理的預(yù)算控制定額和標準。根據(jù)成本費用的特點,應(yīng)該建立兩種預(yù)算控制標準,一類是定額的,已經(jīng)建立不得隨意改動,如差旅費、電話費、辦公費等都要有標準,有明確的總量定額,定額已經(jīng)確定預(yù)算期內(nèi)是不變動的;另一類標準是單位定額,如材料消耗定額、工時定額、各類資金占用定額、業(yè)務(wù)部門的傭金和招待費單位定額等,要與業(yè)務(wù)量掛鉤,隨著業(yè)務(wù)量的增減而等比例增減。   第二,建立預(yù)算管理和運營組織   建立預(yù)算管理和運營的三級組織:   1、預(yù)算管理委員會。是董事會的一個專門委員會,負責全面預(yù)算管理的決策和控制。由董事會成員、集團總監(jiān)以上人員和產(chǎn)業(yè)集團副總以上人員組成,對董事會負責。各產(chǎn)業(yè)集團設(shè)置各產(chǎn)業(yè)集團的預(yù)算管理委員會。   2、預(yù)算管理辦公室。在預(yù)算管理委員會的領(lǐng)導(dǎo)下工作,并向預(yù)算管理委員會報告工作,屬于預(yù)算管理的運營部門。具體負責預(yù)算的編制、調(diào)整、考核、監(jiān)督、分析和報告。主任由分管財務(wù)的副總兼任,集團財務(wù)管理財務(wù)總監(jiān)兼任執(zhí)行主任,集團各部門和各產(chǎn)業(yè)集團作為成員單位。同時各產(chǎn)業(yè)集團也要設(shè)立預(yù)算管理辦公室。   3、各部門的預(yù)算管理網(wǎng)絡(luò)體系。各總公司要成立本公司的預(yù)算管理委員會和預(yù)算管理辦公室,各分公司建立預(yù)算工作小組,負責本單位預(yù)算的編制、控制、執(zhí)行、調(diào)整、考核、分析和報告;同時要求各基層部門設(shè)置預(yù)算管理專員,負責預(yù)算臺賬的等級、和上級預(yù)算管理部門的溝通、預(yù)算的監(jiān)督和控制分析。   劃分預(yù)算責任單位   把集團及其所屬的各部門、子分公司、子分公司各部門都根據(jù)其職能不同劃分為利潤預(yù)算責任中心、費用中心、資金中心和投資中心。首先把各分公司劃分為利潤中心,把項目部劃分為成本費用中心,把集團公司和產(chǎn)業(yè)集團公司劃分為投資和費用中心;然后再對上述各預(yù)算責任中心的內(nèi)部部門進行細分,劃分為若干利潤、成本費用、資金中心和投資中心。   建立預(yù)算指標體系   預(yù)算體系是若干有機聯(lián)系的預(yù)算指標(項目)群體,它具體包括:   (1)銷售預(yù)算;(2)材料采購預(yù)算;(3)生產(chǎn)預(yù)算;(4)銷售成本預(yù)算;(5)附加值預(yù)算;(6)期末庫存預(yù)算;(7)應(yīng)收賬款預(yù)算;(8)應(yīng)付賬款預(yù)算;(9)費用預(yù)算;(10)現(xiàn)金收入預(yù)算;(11)現(xiàn)金支出預(yù)算;(12)資本預(yù)算;(13)現(xiàn)金(流量)收支總預(yù)算;(14)預(yù)計損益表;(15)預(yù)計資產(chǎn)負債表。在編制預(yù)算時各項目、分公司、產(chǎn)業(yè)集團公司和集團總部必須嚴格按上述預(yù)算指標編制,并最終形成上述(13)、(14)、(15)表。   建立預(yù)算控制臺賬和預(yù)算責任會計賬套   財務(wù)部門在賬務(wù)設(shè)計和改造中,要以預(yù)算管理為核心設(shè)置賬務(wù),要服從于預(yù)算管理,每月要提供各部門預(yù)算執(zhí)行完成情況的數(shù)據(jù),作為考核和分析的依據(jù),要通過建立和實行預(yù)算責任會計賬套的方法定期提供預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù);同時要求各預(yù)算責任中心要建立預(yù)算臺賬,進行自我控制,月末要和財務(wù)對賬。   建立分析制度   各預(yù)算責任部門每月要對預(yù)算執(zhí)行情況進行認真分析,每月對預(yù)算差異進行認真分析,找出原因,提出解決方案,報預(yù)算管理辦公室進行匯總和總體分析,形成綜合分析報告,報預(yù)算管理委員會。預(yù)算分析要逐層進行,從最基層的預(yù)算責任中心即分公司的各個部門開始分析,然后是分公司層面的,再是產(chǎn)業(yè)集團層面的,最后是集團層面的分析,將分析結(jié)果逐級上報,作為預(yù)算例會的主要報告資料。形成從下到上的規(guī)范的預(yù)算執(zhí)行分析報告制度。   建立預(yù)算例會制度   各預(yù)算責任部門要每月召開一次預(yù)算分析檢討會議,各級預(yù)算責任中心要根據(jù)預(yù)算分析的情況,每月定期召開預(yù)算例會。召開順序如下:分公司各預(yù)算責任中心,即各部門先組織本部門全部人員參加——然后是分公司層面的組織各預(yù)算責任中心負責人參加——再是產(chǎn)業(yè)集團層面的組織產(chǎn)業(yè)集團各部門、分公司經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理參加——最后是集團層面的組織集團各部門、產(chǎn)業(yè)集團副總以上的人員和財務(wù)負責人參加。   建立預(yù)算調(diào)節(jié)機制   預(yù)算不是一成不變的,會因環(huán)境、時間等因素的變化而發(fā)生變化。因此必須對預(yù)算進行及時調(diào)整。但這種調(diào)整不是隨意的,要建立一種規(guī)范的調(diào)節(jié)機制。包括預(yù)算追加、追減的動因、時間、權(quán)限、原則、程序、方法等。追加和追減必須有相應(yīng)的“可行性計劃書”,充分論證預(yù)算調(diào)整的原因,并經(jīng)過各級預(yù)算組織的評估。預(yù)算調(diào)整一般分為預(yù)算事項的應(yīng)急調(diào)整和季度調(diào)整,應(yīng)急事項是指不及時進行調(diào)整就會影響生產(chǎn)和經(jīng)營,一般是每月調(diào)整一次,但這種調(diào)整不是經(jīng)常的,有嚴格的標準;季度調(diào)整是對重大事項的調(diào)整。
發(fā)布:2007-04-30 16:22    編輯:泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關(guān)閉]
相關(guān)文章: