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簡論預(yù)算管理方法之—零基預(yù)算

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  零基預(yù)算(zero-basedbudgeting,ZBB),是指在編制預(yù)算時對于所有的預(yù)算項目,不考慮以往情況如何,從根本上研究分析每項預(yù)算支出的必要性和可行性。它不以歷史為基礎(chǔ)作簡單的“修修補補”,而是在編制年度預(yù)算時重新審查每項活動對實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的意義和效果,并結(jié)合成本—效益分析,重新編排出企業(yè)預(yù)算管理活動的優(yōu)先次序,并據(jù)此決定企業(yè)資源的分配。   博科資訊全面預(yù)算管理咨詢研究中心認(rèn)為:零基預(yù)算,不是預(yù)算編制過程,不是“重新發(fā)明車輪”,而是一種管理方法。零基預(yù)算實際上將預(yù)算過程看成是一個管理過程,同時他還將預(yù)算看成是一個關(guān)鍵決策過程和驅(qū)動力。我們發(fā)現(xiàn)零基預(yù)算首先是個管理過程,其次是個規(guī)劃過程,最后才是預(yù)算過程。   “零基”并不是指每個人的位置自動被“調(diào)至零”,或者說我們必須重新發(fā)明輪子。它的意思是指我們必須重新評估所有的預(yù)算作業(yè),以判斷是否應(yīng)該消除這些作業(yè),所需資金是否降低,大體不變或是增加。這些資金-從零到顯著提高-是否適當(dāng)合理,則是由高管層所建立的優(yōu)先次序規(guī)則和可動用資金總額所決定的。   結(jié)合博科資訊在全面預(yù)算管理信息化項目實施過程中的積累,全面預(yù)算管理咨詢中心提煉了零基預(yù)算的要素和步驟。   零基預(yù)算的五要素:  ?。?)確認(rèn)目標(biāo);   根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略各級預(yù)算單位確認(rèn)自己的戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)。  ?。?)評估完成每項活動的備選方案;   根據(jù)預(yù)算目標(biāo)制定為完成目標(biāo)所需要的預(yù)算作業(yè)或活動,并形成備選方案。   (3)評估備選方案的資金需求水平(較低水平、當(dāng)前水平和增長水平);  ?。?)工作量評估和業(yè)績評價;  ?。?)建立有限順序。   對備選方案進行排序,預(yù)算管理辦公室根據(jù)備選方案,會同各預(yù)算單位,設(shè)計“決策包”,并形成相應(yīng)工作底稿,提交公司董事會討論。   零基預(yù)算的步驟:  ?。?)確認(rèn)“決策單元”;   (2)分析“決策包”;  ?。?)對各種決策包進行評估和排列,以編制資金需求預(yù)算及損益表;  ?。?)編制詳細(xì)的經(jīng)營預(yù)算,并將那些已審批通過的決策包反映在預(yù)算之中。   零基預(yù)算VS傳統(tǒng)預(yù)算:   傳統(tǒng)規(guī)劃和預(yù)算體系中,管理層注意力主要集中在將計劃與以前年度支出水平相比所產(chǎn)生的變化量上。我們通常稱之為“增量預(yù)算”。雖然人們花費了相當(dāng)多的心思研究這些計劃的改進問題。但高管層主要還是將年復(fù)一年的“增量”視為判斷和分析的重點。   零基預(yù)算與傳統(tǒng)預(yù)算的比較   上表描述了傳統(tǒng)預(yù)算和零基預(yù)算在每個階段的應(yīng)用情況。   為了簡化比較,我們假定每個過程都通過長期計劃來執(zhí)行。那么,在經(jīng)營計劃和預(yù)算的最初階段,這兩個過程都要進行銷售預(yù)算,并根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)成本法計算出直接人工成本、材料成本和制造費用。   傳統(tǒng)方法下,各經(jīng)營管理者下一步則是按持續(xù)目前作業(yè)來估計其成本,這一成本通常不會受到深入質(zhì)疑,并會作為下一年度經(jīng)營計劃的固定級數(shù);管理者然后將精力集中在來年的已提議的新作業(yè)的成本上。在許多企業(yè)里,每位管理者對新作業(yè)的成本的需求是與持續(xù)目前經(jīng)營的成本估計值相聯(lián)系在一起的。因此,管理者就可以向上級提供詳細(xì)的預(yù)算方案,該預(yù)算中包含了所有提議的成本,以及新計劃的描述和下一年公司的預(yù)期經(jīng)營活動量。其后這些詳細(xì)的預(yù)算方案遞交到管理層手里。   然而(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容),博科資訊全面預(yù)算管理咨詢研究中心發(fā)現(xiàn),高管層現(xiàn)在很難評估這些詳細(xì)的預(yù)算方案,也很難將這些方案與公司目標(biāo)進行協(xié)調(diào)。另外,經(jīng)常發(fā)生的事實:預(yù)算需求總是超過可動用資金。當(dāng)某項預(yù)算被否決后,它通常又返回到預(yù)算單位,重復(fù)這一預(yù)算過程,并準(zhǔn)備修改其詳細(xì)預(yù)算方案。評估并不是一件容易的事。管理層常常不能確定所計劃或預(yù)算的適當(dāng)行為能否達(dá)到既定目標(biāo)。他們必須與金額目標(biāo)比較來測試其詳細(xì)預(yù)算方案,并通常會發(fā)現(xiàn)各種備選方案、費用水平降低額及其損益結(jié)果等都沒能確認(rèn)到。   在零基預(yù)算法下,經(jīng)過確認(rèn)和考慮新項目之后,現(xiàn)行作業(yè)和備選方案的評估是同時進行的。經(jīng)營管理者排定優(yōu)先順序,從而在支出水平與經(jīng)營管理間進行協(xié)調(diào)權(quán)衡。新項目可以排在現(xiàn)行項目的前面,從而在現(xiàn)有資金水平下獲得新項目預(yù)算資金。高管層要在決策包和排序分析的基礎(chǔ)上,做出最終的評估和資金撥付決策。   使用ZBB方法,高管層可以很容易測試預(yù)算是否與經(jīng)營計劃一致,因為它根據(jù)項目優(yōu)先性而不是數(shù)量來評估結(jié)果。它能借此進行協(xié)調(diào)權(quán)衡,明確備選方案費用水平的財務(wù)后果,并且在評估基礎(chǔ)而上,為未來預(yù)算年度提供一套新的、更好的資金配置方案。通過分析決策包,管理層獲得的不僅是預(yù)算方案,還包括經(jīng)營計劃,預(yù)算方案只是經(jīng)營決策的“產(chǎn)品”。(許多時候,公司都是先做預(yù)算決策,這些決策成了一個僵硬的框架,一線管理者們必須在這個框架體系內(nèi)制定他們的經(jīng)營計劃)。   總結(jié)   零基預(yù)算方法不是什么靈丹妙藥,更不是完美無缺的。零基預(yù)算流程也需要大量有效的管理、溝通、以及對介入其中的管理者進行培訓(xùn)。管理者也可能在確認(rèn)恰當(dāng)?shù)臎Q策單元、為有效分析而收集充足的數(shù)據(jù)、確定最小努力水平、對不同項目進行排序,以及處理大量決策包等方面面臨一些問題。對于許多項目,可能缺乏工作量和業(yè)績標(biāo)準(zhǔn),或者項目影響沒有很好地估計和定義,以致整個分析并不完美。因此,零基預(yù)算應(yīng)該看成是一種長期的管理發(fā)展過程,而不是一勞永逸的靈丹妙藥。
發(fā)布:2007-04-30 16:22    編輯:泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關(guān)閉]
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