四步規(guī)劃構(gòu)建集團(tuán)管控模式

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房地產(chǎn)行業(yè)作為資金密集性行業(yè)，生產(chǎn)環(huán)節(jié)中眾多的內(nèi)外部接口、較長的項(xiàng)目開發(fā)周期和高度的政策敏感性都為企業(yè)經(jīng)營帶來了很大的不確定性和一定的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。在企業(yè)跨區(qū)域發(fā)展的時(shí)候，這些經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)將進(jìn)一步放大。如何構(gòu)建科學(xué)合理的集團(tuán)管控模式，在有效控制風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)也能保持高效率地運(yùn)作，成為跨區(qū)域發(fā)展的房地產(chǎn)企業(yè)能否進(jìn)一步成功的關(guān)鍵。

謀劃——項(xiàng)目管理組織形式

房地產(chǎn)行業(yè)是以項(xiàng)目開發(fā)為中心的組織。就項(xiàng)目管理組織形式而言，一般有三種類型，從集權(quán)到分權(quán)的程度不同可以依次劃分為職能制、矩陣制和項(xiàng)目制。

三種類型的項(xiàng)目管理組織各有其優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)和適用條件。理論上，無論本地還是異地的項(xiàng)目開發(fā)都可以考慮選擇其中一種類型的項(xiàng)目組織。但從實(shí)際應(yīng)用角度而言，職能制組織更適合于本地少量項(xiàng)目開發(fā)的管理，本地多項(xiàng)目或者異地項(xiàng)目開發(fā)情況下則會(huì)因?yàn)樾瘦^低而造成大量決策堆積；矩陣制和項(xiàng)目制則更適合于本地多項(xiàng)目或者異地的項(xiàng)目開發(fā)管理。從當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)加強(qiáng)管控和構(gòu)建能力的角度而言，矩陣制項(xiàng)目組織由于在公司層面擁有齊全的專業(yè)部門，更有利于管理平臺(tái)的建設(shè)和知識(shí)的積累，也更多地為房地產(chǎn)企業(yè)所運(yùn)用。

當(dāng)房地產(chǎn)企業(yè)大規(guī)?？鐓^(qū)域發(fā)展時(shí)，區(qū)域公司制是大多數(shù)企業(yè)通常采用的組織結(jié)構(gòu)。區(qū)域公司形成以后，房地產(chǎn)集團(tuán)便形成了總部——區(qū)域公司（城市公司）——項(xiàng)目部的三級(jí)或者四級(jí)的組織結(jié)構(gòu)。有的房地產(chǎn)集團(tuán)例如萬科、金地等實(shí)行大區(qū)域中心管理，如北京、上海、深圳等區(qū)域中心管理半徑較大，形成了區(qū)域公司下管理城市公司和總體四級(jí)的集團(tuán)架構(gòu)；而有的房地產(chǎn)集團(tuán)例如綠地等區(qū)域公司和城市公司基本合二為一，形成了總體三級(jí)的集團(tuán)架構(gòu)。

在這樣的集團(tuán)組織中，為了有效發(fā)揮區(qū)域公司的作用、更快更好的服務(wù)于當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，當(dāng)前的趨勢(shì)是將業(yè)務(wù)管理和業(yè)務(wù)操作分離，集團(tuán)總部定位于管理者，區(qū)域公司定位于操作者，總的趨勢(shì)是集團(tuán)總部對(duì)于區(qū)域公司逐步放權(quán)，而區(qū)域公司對(duì)于項(xiàng)目部則是集權(quán)式管理。集團(tuán)總部和區(qū)域公司之間的管理多以矩陣制的模式運(yùn)作，而區(qū)域公司和項(xiàng)目部之間的管理多以矩陣制或者職能制的模式運(yùn)作。

確立——管控要點(diǎn)，權(quán)責(zé)體系

識(shí)別管控要點(diǎn)的基本思路是從房地產(chǎn)開發(fā)的價(jià)值鏈出發(fā)：一是分析價(jià)值鏈的主要環(huán)節(jié)，識(shí)別關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)；二是分析價(jià)值鏈的輔助環(huán)節(jié)，尋找可能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的控制點(diǎn)。 對(duì)于房地產(chǎn)開發(fā)的主要活動(dòng)而言，業(yè)界普遍認(rèn)可的觀點(diǎn)是越靠近價(jià)值鏈的前端風(fēng)險(xiǎn)越大。所以，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)將從項(xiàng)目論證（項(xiàng)目拓展）、項(xiàng)目策劃（產(chǎn)品定位、項(xiàng)目計(jì)劃）到設(shè)計(jì)管理（方案設(shè)計(jì)、目標(biāo)成本）關(guān)鍵環(huán)節(jié)的審批權(quán)交由集團(tuán)總部控制，而對(duì)于價(jià)值鏈中后端的主要活動(dòng)交由區(qū)域公司去組織實(shí)施。

對(duì)于房地產(chǎn)開發(fā)的輔助活動(dòng)而言，從人、財(cái)、物等資源的有效利用和追求最大限度的協(xié)同效應(yīng)出發(fā)而言，集團(tuán)總部應(yīng)特別關(guān)注人力資源、財(cái)務(wù)資金、采購、品牌、技術(shù)研究和產(chǎn)品開發(fā)的統(tǒng)一管理。例如，萬科在人力資源、財(cái)務(wù)管理上采用垂直管理模式，相關(guān)人員由總部直接任命和管理，追求集團(tuán)整體管理的一致性；采購上由集團(tuán)總部建立戰(zhàn)略采購體系，統(tǒng)一采購施工合作伙伴、大宗設(shè)備物資供應(yīng)商；技術(shù)研究和產(chǎn)品開發(fā)由集團(tuán)總部負(fù)責(zé)，在集團(tuán)內(nèi)部建立并推廣標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品體系。

在管控要點(diǎn)明確的基礎(chǔ)上，需要建立清晰的集團(tuán)權(quán)責(zé)體系。

房地產(chǎn)開發(fā)過程中涉及到拓展、設(shè)計(jì)、工程技術(shù)、報(bào)建、采購（合約）、成本（預(yù)算）、銷售、客服以及財(cái)務(wù)、人力資源、行政后勤、企業(yè)管理、法律事務(wù)等多個(gè)職能，相互之間存在大量交叉和需要溝通的地方，因此需要通過構(gòu)建系統(tǒng)的權(quán)責(zé)體系來落實(shí)管控模式。

權(quán)責(zé)體系構(gòu)建的方法是按照房地產(chǎn)開發(fā)價(jià)值鏈，列出各個(gè)階段的WBS（工作分解結(jié)構(gòu)）。然后根據(jù)管控思路，明確每個(gè)WBS的主導(dǎo)部門（崗位）、參與部門（崗位）、審核部門（崗位）以及決策部門（崗位）等，以清晰界定集團(tuán)總部和區(qū)域公司、項(xiàng)目部之間各個(gè)部門和主要崗位的權(quán)力和責(zé)任。

制定——組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和流程體系建設(shè)

通過以上兩個(gè)步驟，集團(tuán)管控模式已經(jīng)具備雛形。接下來，應(yīng)該通過組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化設(shè)計(jì)和流程體系的建設(shè)來進(jìn)一步規(guī)范企業(yè)的運(yùn)作。

流程體系建設(shè)是房地產(chǎn)集團(tuán)管控模式構(gòu)建的又一重大工作。由于房地產(chǎn)行業(yè)本身歷史較短，大部分企業(yè)還處于粗放管理的階段。企業(yè)通常存在的流程管理問題有：

● 企業(yè)普遍不重視流程的建設(shè)，流程粗獷、不規(guī)范，而由于行業(yè)高風(fēng)險(xiǎn)、大資金運(yùn)作的特點(diǎn)，使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)又傾向于集權(quán)管理，由此帶來各類審批手續(xù)的繁雜和冗長，流程體系缺乏使得集權(quán)既不能有效控制風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)還喪失了效率。

● 房地產(chǎn)開發(fā)是一項(xiàng)復(fù)雜的資源整合活動(dòng)，業(yè)務(wù)流程之間的接口非常復(fù)雜，而很多企業(yè)缺乏對(duì)于流程的認(rèn)識(shí)，各專業(yè)之間的鏈接不能很好地通過流程解決，部門之間互相推諉，效率降低。

● 企業(yè)缺乏知識(shí)管理。雖然一些房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)過不少成功的項(xiàng)目，但其專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)更多的是沉淀在各個(gè)經(jīng)理身上，沒有在公司層面形成規(guī)范的管理體系和操作指導(dǎo)，產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量受具體項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的因素影響很大。

因此，在企業(yè)大規(guī)?？鐓^(qū)域擴(kuò)張時(shí)，更加有必要加強(qiáng)流程體系建設(shè)，這不僅僅是落實(shí)集團(tuán)管控的需要，也是企業(yè)加強(qiáng)知識(shí)管理、支持未來發(fā)展的關(guān)鍵。

房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程體系建設(shè)一般可以按照以下框架來規(guī)劃，可以按照房地產(chǎn)開發(fā)價(jià)值鏈的主要活動(dòng)以及涉及的拓展、設(shè)計(jì)、工程、營銷、客服、采購、成本、計(jì)劃這八大職能進(jìn)行規(guī)劃。

應(yīng)該說除了有沒有規(guī)范的流程體系文件以外，大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)執(zhí)行的流程大同小異，但企業(yè)之間的績效會(huì)相差很大。除了具體企業(yè)的執(zhí)行力原因以外，關(guān)鍵在于流程的精細(xì)化和可操作性。

完善——管理機(jī)制

歸根結(jié)底，管控模式的核心是實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)利的統(tǒng)一。所以，在權(quán)責(zé)清晰、運(yùn)作規(guī)范的基礎(chǔ)之上，還需要對(duì)原有的薪酬激勵(lì)體系和績效管理體系進(jìn)行優(yōu)化，以充分調(diào)動(dòng)各個(gè)管理人員的積極性，真正落實(shí)集團(tuán)管控。

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