經(jīng)濟(jì)危機(jī)下實(shí)施中的物流erp是否需要暫停？

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2009年的春天，卻是全球進(jìn)入百年以來最寒酷的經(jīng)濟(jì)冬天，各行各業(yè)如同多米諾骨牌一般接二連三的破產(chǎn)和倒塌。這股勢頭導(dǎo)致消費(fèi)需求減少、企業(yè)用工成本增加、原材料價(jià)格上漲等眾多的負(fù)面影響，使到很多企業(yè)難以應(yīng)對而出現(xiàn)收益下降、減薪、裁員等現(xiàn)象。

　　企業(yè)由于受經(jīng)濟(jì)危機(jī)的不利影響，訂單和利潤情況也越來越差，企業(yè)正在實(shí)施的物流erp遇到了決策上的難題：是繼續(xù)進(jìn)行？還是暫停？

　　一、在經(jīng)濟(jì)冬天里，繼續(xù)實(shí)施的難點(diǎn)

　　物流erp系統(tǒng)實(shí)施是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要長時(shí)間的融合和測試，并不能立竿見影。當(dāng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)來臨時(shí)，會(huì)使到物流erp系統(tǒng)實(shí)施過程中的許多要素都發(fā)生了巨變。例如，物流erp系統(tǒng)業(yè)務(wù)需求發(fā)生變化、資金緊張、人員裁員變更等。這時(shí)，再繼續(xù)進(jìn)行物流erp系統(tǒng)實(shí)施無疑會(huì)增加許多不可控的風(fēng)險(xiǎn)，稍有不慎就會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目失敗或陷入困境。

　　(1)人員流動(dòng)大，導(dǎo)致人力資源失控

　　有一句大白話，一切問題最終都會(huì)歸結(jié)到人上來。任何項(xiàng)目都需要人來做，而物流erp系統(tǒng)項(xiàng)目更需要高素質(zhì)的人才參與。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)下，許多企業(yè)都開始裁員或部份裁員，這樣或多或少會(huì)使物流erp系統(tǒng)參與成員發(fā)生變動(dòng)，包括物流erp系統(tǒng)實(shí)施組人員、業(yè)務(wù)組關(guān)鍵用戶和最終用戶組成員。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，有些企業(yè)物流erp系統(tǒng)參與人員變動(dòng)率甚至超過百分之五十。

　　當(dāng)物流erp系統(tǒng)參與人員流失時(shí)，許多物流erp系統(tǒng)實(shí)施工作的努力就會(huì)付之東流，例如培訓(xùn)。這樣不但使項(xiàng)目處于無人可用的狀況，而且大大增加再培訓(xùn)的時(shí)間和成本。因此，當(dāng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)嚴(yán)重時(shí)，大量的物流erp系統(tǒng)實(shí)施參與人員的流失會(huì)直接影響到項(xiàng)目的成敗。因?yàn)樵谝粋€(gè)物流erp系統(tǒng)項(xiàng)目實(shí)施中，30%的時(shí)間和精力是花在與技術(shù)相關(guān)的工作，而70%時(shí)間是花在與人相關(guān)的工作上。所以，人員流失是物流erp系統(tǒng)實(shí)施中的核心問題，也是判斷物流erp系統(tǒng)項(xiàng)目是否繼續(xù)實(shí)施的關(guān)鍵之一，萬萬不可小視。

　　(2)業(yè)務(wù)流程變化，導(dǎo)致原實(shí)施方案與現(xiàn)狀不符合

　　物流erp將企業(yè)的三大流：物流、資金流和信息流實(shí)行一體化的集成管理。因?yàn)槠髽I(yè)原有的業(yè)務(wù)流程可能不同于物流erp流程的特點(diǎn)，或引入物流erp后可能使原有的業(yè)務(wù)流程產(chǎn)生新的瓶頸或某些流程顯得繁瑣。因此，企業(yè)在引入和實(shí)施物流erp系統(tǒng)都會(huì)結(jié)合物流erp和企業(yè)管理現(xiàn)狀作不同程度的業(yè)務(wù)流程重組，這包括采購管理、生產(chǎn)管理、銷售管理、財(cái)務(wù)管理和人力資源管理等各個(gè)方面。

　　但當(dāng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)，企業(yè)為了更好的生存，可能會(huì)根據(jù)新時(shí)期的經(jīng)營特點(diǎn)，作出更適應(yīng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)的業(yè)務(wù)流程，這時(shí)就會(huì)改變企業(yè)在實(shí)施物流erp系統(tǒng)時(shí)剛剛建立的組織結(jié)構(gòu)和內(nèi)部控制制度，當(dāng)然同時(shí)也會(huì)制定新的工作準(zhǔn)則和工作流程。當(dāng)對正在實(shí)施的物流erp系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程作出重大改變時(shí)，原來的內(nèi)部控制程序就會(huì)相應(yīng)的失效，這時(shí)物流erp的內(nèi)部控制制度就要進(jìn)行重新評估和設(shè)計(jì)，這必然會(huì)增加企業(yè)物流erp系統(tǒng)項(xiàng)目實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)。

　　所以，當(dāng)企業(yè)為了適應(yīng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)，把業(yè)務(wù)流程更改的程度越大，原物流erp系統(tǒng)實(shí)施方案也會(huì)偏離越大;如果因?yàn)榻?jīng)濟(jì)危機(jī)越嚴(yán)重，業(yè)務(wù)流程更改越頻繁，繼續(xù)進(jìn)行物流erp系統(tǒng)實(shí)施面臨的風(fēng)險(xiǎn)也就越大。頻繁更改業(yè)務(wù)需求和業(yè)務(wù)流程是物流erp系統(tǒng)實(shí)施的致命傷，也是物流erp系統(tǒng)實(shí)施是否暫停必須加以重視的因素之一。

　　(3)資金緊張，導(dǎo)致實(shí)施預(yù)算被大大削減

　　經(jīng)濟(jì)危機(jī)帶來的直接影響為：一是市場訂單急速下滑，消費(fèi)者和企業(yè)對市場信心受到重創(chuàng);二是市場信心不足加劇信用危機(jī)，使資金鏈非常脆弱甚至斷裂。當(dāng)這兩種情況遭遇連鎖反應(yīng)時(shí)，許多企業(yè)就會(huì)由于無法及時(shí)收款導(dǎo)致資金鏈斷裂。所以，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中企業(yè)最大危險(xiǎn)是資金鏈斷裂。因此，企業(yè)會(huì)審查在建的物流erp系統(tǒng)項(xiàng)目，對于沒有預(yù)算的物流erp系統(tǒng)項(xiàng)目或?qū)ζ髽I(yè)生存暫時(shí)無關(guān)的物流erp系統(tǒng)項(xiàng)目，必要時(shí)就會(huì)采取暫緩實(shí)施，避免過度資金墊入，以免增大資金鏈斷裂的風(fēng)險(xiǎn)。

　　二、物流erp系統(tǒng)繼續(xù)實(shí)施給企業(yè)帶來哪些幫助？

　　很多人認(rèn)為物流erp系統(tǒng)實(shí)施雖然是很有幫助，但遠(yuǎn)水不能解近渴。經(jīng)濟(jì)危機(jī)如同烏云一般蓋在企業(yè)生存的頭上，迫使各家企業(yè)為了維持生計(jì)，紛紛出臺開源節(jié)流的措施來改善企業(yè)的現(xiàn)金流量，許多人認(rèn)為這時(shí)再推行物流erp系統(tǒng)實(shí)施實(shí)屬不智行為。但據(jù)多家權(quán)威的經(jīng)濟(jì)研究機(jī)構(gòu)的報(bào)告指出，大部份機(jī)構(gòu)預(yù)估經(jīng)濟(jì)危機(jī)會(huì)持續(xù)1-2年。為此我們需要靜下心來，看看物流erp系統(tǒng)實(shí)施對在未來1-2年內(nèi)求生存的企業(yè)帶來了哪些的直接幫助。

　　在經(jīng)濟(jì)危機(jī)下，企業(yè)急需解決的問題不外乎“開源節(jié)流”四個(gè)字。目前的危機(jī)對銷售、借貸等“開源”產(chǎn)生了很大影響。在沒有更好辦法的前提下，只能考慮“節(jié)流”。“節(jié)流”著重提升企業(yè)內(nèi)功，包括業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、加快客戶交貨服務(wù)、內(nèi)部成本核算監(jiān)督等多個(gè)環(huán)節(jié)。即一方面提升客戶在危機(jī)下的信任感，讓客戶更放心的在危機(jī)下把訂單交給企業(yè)，另一方面促進(jìn)企業(yè)減少成本，加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)督，減少人為因素導(dǎo)致的不良后果。

　　(1)全局流程思想形成，更有利于全局節(jié)省成本

　　當(dāng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)，一般來說粗放型管理越來越難以維持企業(yè)的競爭力，節(jié)約成本成了主流。因此，這時(shí)企業(yè)需要對供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行整合，對應(yīng)來說就是采購、生產(chǎn)、庫存和交付等。在此過程中要強(qiáng)調(diào)兩個(gè)管理目標(biāo)：第一是對各環(huán)節(jié)的成本監(jiān)控，第二是提升各環(huán)節(jié)的效率。

在實(shí)施物流erp系統(tǒng)以前，由于部門本位主義，各部門考慮問題僅從自己的利益出發(fā)，雖然部門局部能夠形成利益最大化或者效率最大化，但是對于全局卻無法做到最優(yōu)。例如采購環(huán)節(jié)與生產(chǎn)環(huán)節(jié)的配合：考核采購環(huán)節(jié)的指標(biāo)是成本最低、供應(yīng)充分;考核生產(chǎn)的指標(biāo)是節(jié)奏平穩(wěn)、交貨及時(shí)。但是，采購環(huán)節(jié)往往從批量經(jīng)濟(jì)成本出發(fā)，一次購買大量的原料，往往會(huì)過多地占用了流動(dòng)資金。生產(chǎn)同樣是經(jīng)常加班加點(diǎn)、提前交貨，不同工序之間不能達(dá)到最佳協(xié)調(diào)狀態(tài)等。實(shí)施物流erp系統(tǒng)以后，由于系統(tǒng)是以主生產(chǎn)計(jì)劃為主線，展開物料需求、能力需求、工單排產(chǎn)、加工日歷等，所有環(huán)節(jié)全部圍繞客戶訂單展開，即能夠保證訂單按時(shí)交貨，又能夠使流動(dòng)資金降到最低。

　　(2)加強(qiáng)采購計(jì)劃有序性，有效控制應(yīng)付賬款

　　由于經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響，企業(yè)的現(xiàn)金流量都不同程度的陷入了困境，所以需要采取各種措施來保障企業(yè)的現(xiàn)金流量。其中，加強(qiáng)采購計(jì)劃的有序性和對采購應(yīng)付賬款的控制，無疑是最有效的措施之一。

　　若企業(yè)在資金充裕的情況下，可能不會(huì)這么斤斤計(jì)較。但是，在資金鏈緊張的情況下，企業(yè)就要想方設(shè)法的加強(qiáng)對應(yīng)付帳款的控制。如果過早采購原料，不僅造成庫存的爆滿和增加保管費(fèi)用，而且采購應(yīng)付賬款也過早造成企業(yè)現(xiàn)金流量的緊張，當(dāng)不及時(shí)付清貨款又會(huì)造成信譽(yù)的損失。因此，合理控制采購計(jì)劃有序性，是在經(jīng)濟(jì)危機(jī)下非常重要的事情之一。

　　(3)依據(jù)各種準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，合理組織生產(chǎn)計(jì)劃

　　訂單管理是企業(yè)經(jīng)營的一個(gè)主要內(nèi)容，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)下就更為重要，它主要體現(xiàn)在生產(chǎn)計(jì)劃管理和車間執(zhí)行管理上。一般來說，生產(chǎn)計(jì)劃的使用依賴于有一個(gè)準(zhǔn)確及時(shí)的庫存、采購訂單、銷售訂單、生產(chǎn)訂單以及扎實(shí)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。換言之，就是生產(chǎn)計(jì)劃涉及到的多個(gè)流程中的數(shù)據(jù)既需要做到準(zhǔn)確，還需要做到及時(shí)。否則生產(chǎn)計(jì)劃參考的數(shù)據(jù)是過去的數(shù)據(jù)，那么得出的結(jié)果就可想而知了。因此，準(zhǔn)確的相關(guān)數(shù)據(jù)是準(zhǔn)確的生產(chǎn)計(jì)劃計(jì)算結(jié)果的基石。

　　對于車間執(zhí)行管理，同樣需要有一個(gè)扎實(shí)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理。例如工序的執(zhí)行就需要一個(gè)及時(shí)和準(zhǔn)確的工序過程數(shù)據(jù)管理，同時(shí)還涉及到不同工序之間生產(chǎn)能力平衡的管理。因此，車間執(zhí)行管理的實(shí)際操作最為繁瑣，也是最能影響是否準(zhǔn)時(shí)交貨的關(guān)鍵因素之一。

　　(4)合理設(shè)置安全庫存，降低企業(yè)庫存成本

　　企業(yè)向成本開刀，除了原料、勞動(dòng)力之外，庫存成本壓縮也是企業(yè)的必然選擇。壓縮庫存成本必然先從降低庫存量開始。因此，對庫存進(jìn)行管理就需要溯本尋源的對企業(yè)內(nèi)部的三大訂單進(jìn)一步加強(qiáng)管理，分別為采購訂單、銷售訂單、生產(chǎn)訂單。這三大訂單都是和庫存息息相關(guān)的，不但特別需要一個(gè)準(zhǔn)確的庫存數(shù)據(jù)，同時(shí)也和庫存管理一起為成本核算提供準(zhǔn)確和及時(shí)的數(shù)據(jù)。因此，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)下，庫存管理是一個(gè)企業(yè)的重中之重，而物流erp恰恰是減少庫存的有力武器之一。

　　(5)修煉成本核算內(nèi)功，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理需要

　　現(xiàn)在不少企業(yè)為渡過難關(guān)，紛紛提出用精細(xì)化成本管理來考核企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)是否存在浪費(fèi)。事實(shí)上，實(shí)施物流erp系統(tǒng)正是對企業(yè)內(nèi)部各環(huán)節(jié)的成本核算監(jiān)督的有力管控工具。物流erp系統(tǒng)通過對企業(yè)財(cái)務(wù)、物流、生產(chǎn)調(diào)度、工序等方面的數(shù)據(jù)化，把準(zhǔn)確的信息及時(shí)匯總和分析，依靠這些信息使得企業(yè)更有效的進(jìn)行成本核算，也就更從容面對現(xiàn)在或?qū)淼母鞣N危機(jī)。因此，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，借用物流erp系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理是企業(yè)修煉成本核算內(nèi)功的最佳方式之一。

　　三、如何判斷是否繼續(xù)實(shí)施物流erp系統(tǒng)？

　　(1)是否手工操作已無法整合各種資源？

　　因?yàn)榻?jīng)濟(jì)危機(jī)的發(fā)生，無論如何都會(huì)對正在實(shí)施的物流erp系統(tǒng)項(xiàng)目產(chǎn)生各種影響。這個(gè)時(shí)候，需要首先判斷企業(yè)經(jīng)營的瓶頸是否到了原有的手工方式已經(jīng)無法再整合各種資源。例如從原料采購到產(chǎn)品銷售的復(fù)雜性越來越嚴(yán)重，已無法用人力去整合，這時(shí)就需要借用物流erp系統(tǒng)技術(shù)工具來整合。

　　(2)不繼續(xù)物流erp系統(tǒng)實(shí)施是否有其它的節(jié)流工具？

　　因?yàn)榻?jīng)濟(jì)低迷時(shí)期比經(jīng)濟(jì)上升時(shí)期存在著更多的不確定性，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境受到限制。這時(shí)，企業(yè)要生存就必須要保障節(jié)流的技術(shù)工具和方法，一般來說最好的節(jié)流方法就是提升內(nèi)部管理的效率，而物流erp正是提升企業(yè)管理效率的有效工具之一。因此，需要考慮當(dāng)企業(yè)不繼續(xù)物流erp系統(tǒng)實(shí)施是否就沒有其它的節(jié)流的方法，這就也是判斷是否要繼續(xù)實(shí)施物流erp系統(tǒng)的重要因素之一。

　　(3)企業(yè)是否有進(jìn)行反周期投資的準(zhǔn)備資金？

　　最后一個(gè)也是非常關(guān)鍵的考慮因素之一，就是繼續(xù)物流erp系統(tǒng)實(shí)施是否有準(zhǔn)備好足夠的預(yù)算資金。因?yàn)槲锪鱡rp系統(tǒng)繼續(xù)實(shí)施是需要巨額資金來保證的，而且這部分資金最好不要是企業(yè)渡過這個(gè)經(jīng)濟(jì)危機(jī)的救命后備資金。危中有機(jī)，并不只是掛在很多企業(yè)家嘴邊的套話。在危機(jī)威脅下，企業(yè)練內(nèi)功迫在眉睫，但決不可魯莽行事，更需小心謹(jǐn)慎。否則，內(nèi)功變內(nèi)傷的例子是舉不勝舉的。

　　總之，越是寒冬危機(jī)的時(shí)候，越是需要選擇合適的技術(shù)工具來幫助企業(yè)節(jié)約成本、優(yōu)化內(nèi)部管理機(jī)制。危機(jī)也許就是崛起的機(jī)會(huì)，但前提是能在這個(gè)嚴(yán)寒的冬天生存下去。