績(jī)效管理，表格背后的管理

申請(qǐng)免費(fèi)試用、咨詢電話：400-8352-114

做績(jī)效管理要用到表格，這是盡人皆知的道理，很多人認(rèn)識(shí)績(jī)效管理就是從考核表開始的，筆者也如此。

2000年第一次做績(jī)效考核的時(shí)候，第一步就是上網(wǎng)搜索考核表格，為了更加具備參考性，公司總經(jīng)理還專門從以前供職的西門子變壓器公司要來他們正在使用的考核表。于是，第一次績(jī)效考核設(shè)計(jì)就圍繞著表格的編制和填寫展開。在一堆數(shù)字游戲中完成了自己績(jī)效管理操作的處子秀，基本上達(dá)到了領(lǐng)導(dǎo)的滿意。

那么，是不是，績(jī)效考核表就代表了績(jī)效管理呢？

最近，筆者還聽說某些管理專家，專門教人演練績(jī)效考核表，用一些讓人眼花繚亂的考核表，幫助企業(yè)做績(jī)效考核。這就讓我不得不再次提起我曾經(jīng)倡導(dǎo)的一個(gè)觀念：績(jī)效管理，警惕“表格依賴癥”。

這個(gè)觀念是說，很多企業(yè)的管理者把績(jī)效考核奉為真經(jīng)，當(dāng)人力資源部門要求他們填寫某些表格的時(shí)候，他們就認(rèn)為這是在做績(jī)效管理，當(dāng)沒有被要求，就把績(jī)效管理?xiàng)壷贿?，不管不問。在他們的觀念當(dāng)中，績(jī)效考核表就等同于績(jī)效管理，如果沒有表格，他們不知道該如何做績(jī)效管理。

所以，筆者希望通過本文，讓更多的讀者認(rèn)識(shí)到，績(jī)效考核表僅僅是績(jī)效溝通的工具，僅僅是上下級(jí)表達(dá)觀點(diǎn)的媒介，而非績(jī)效管理的全部。甚至連20%都不是。正是應(yīng)了那句話：“功夫在詩(shī)外”，績(jī)效考核的“功夫”也在考核表之外。

表1 業(yè)績(jī)合同模板

表

1是業(yè)績(jī)合同模板這是咨詢公司經(jīng)常拿來幫助企業(yè)梳理考核指標(biāo)，明確考核標(biāo)準(zhǔn)的工具。 1是業(yè)績(jī)合同模板這是咨詢公司經(jīng)常拿來幫助企業(yè)梳理考核指標(biāo)，明確考核標(biāo)準(zhǔn)的工具。 1是業(yè)績(jī)合同模板這是咨詢公司經(jīng)常拿來幫助企業(yè)梳理考核指標(biāo)，明確考核標(biāo)準(zhǔn)的工具。 1是業(yè)績(jī)合同模板這是咨詢公司經(jīng)常拿來幫助企業(yè)梳理考核指標(biāo)，明確考核標(biāo)準(zhǔn)的工具。

1是業(yè)績(jī)合同模板這是咨詢公司經(jīng)常拿來幫助企業(yè)梳理考核指標(biāo)，明確考核標(biāo)準(zhǔn)的工具。

這張表格體現(xiàn)了七大方面信息：

第一：基本信息，明確了考核者、被考核者以及考核時(shí)間

績(jī)效管理是上級(jí)與下級(jí)持續(xù)溝通的過程，在規(guī)定的考核時(shí)間內(nèi)，專業(yè)叫法叫作績(jī)效周期，上級(jí)與下級(jí)要對(duì)考核指標(biāo)保持持續(xù)的溝通。這個(gè)溝通包括前期的制定、過程的管理以及后期的考核反饋。

它體現(xiàn)了績(jī)效管理所倡導(dǎo)的參與精神。

在一開始就要讓員工參與進(jìn)來，經(jīng)理與員工共同明確考核指標(biāo)項(xiàng)目，明確每個(gè)指標(biāo)的實(shí)質(zhì)內(nèi)涵，明確衡量標(biāo)準(zhǔn)，明確績(jī)效激勵(lì)辦法等。在績(jī)效周期內(nèi)，經(jīng)理和員工的工作重點(diǎn)是績(jī)效考核指標(biāo)，圍繞著考核指標(biāo)展開工作?？己酥笜?biāo)只是指明了工作方向，更多的內(nèi)容需要在日常工作中加以細(xì)化，形成可操作的工作思路和計(jì)劃，支撐指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。考核的時(shí)候，經(jīng)理除了要公平公正地打分之外，更要公開地溝通打分結(jié)果，讓員工清楚自己的工作進(jìn)展怎樣，哪些方面進(jìn)展順利，得到經(jīng)理認(rèn)可，哪些方面需要調(diào)整，如何調(diào)整才是受歡迎的。

明確的考核時(shí)間符合SMART原則的截止期限原則，任何事情都要有個(gè)明確的截止時(shí)間，否則，無(wú)法衡量員工做得好壞。

第二：指標(biāo)名稱及定義：明確了考核指標(biāo)內(nèi)容

考核的時(shí)候，首先要明確績(jī)效周期內(nèi)的關(guān)注重點(diǎn)是什么，也就是通常所講的KPI?？此坪?jiǎn)單的幾個(gè)考核指標(biāo)，實(shí)際得到這個(gè)指標(biāo)的過程復(fù)雜?？傮w上可以分為四步：

第一步，要明確整個(gè)組織未來1-3年的戰(zhàn)略目標(biāo)。

這會(huì)用到戰(zhàn)略地圖的概念，所謂戰(zhàn)略地圖，是指企業(yè)思考戰(zhàn)略的思考路徑。從四個(gè)方面衡量，分別是財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部流程層面、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面。這其中，最核心的是客戶層面，企業(yè)如何看待客戶，如何為客戶提供差異化的價(jià)值主張，如何培養(yǎng)客戶的忠誠(chéng)度，形成持續(xù)購(gòu)買，是形成戰(zhàn)略地圖的核心關(guān)鍵。

當(dāng)理順了客戶價(jià)值主張之后，向上形成財(cái)務(wù)層面目標(biāo)，向下形成內(nèi)部流程層面目標(biāo)。最后，特別要提的是，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面是支撐整體目標(biāo)的核心，現(xiàn)在企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)越來越從有形競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向無(wú)形競(jìng)爭(zhēng)，從企業(yè)與企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，從產(chǎn)品與產(chǎn)品間的競(jìng)爭(zhēng)，轉(zhuǎn)向部門與部門間的競(jìng)爭(zhēng)，轉(zhuǎn)向人力資源與人力資源間的競(jìng)爭(zhēng)。因此，在設(shè)計(jì)戰(zhàn)略地圖的時(shí)候，人力資源、信息資本與組織氛圍也是個(gè)關(guān)鍵，需要關(guān)注支撐性。

當(dāng)戰(zhàn)略地圖明確后，組織未來1年的戰(zhàn)略重點(diǎn)就明確了，這就是戰(zhàn)略目標(biāo)體系。

第二步，根據(jù)確定的戰(zhàn)略目標(biāo)制定相應(yīng)的行動(dòng)方案，每個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)應(yīng)1個(gè)或多個(gè)行動(dòng)方案，這些行動(dòng)方案進(jìn)一步詮釋了戰(zhàn)略目標(biāo)的可行性。

第三步，針對(duì)每個(gè)行動(dòng)方案提取衡量指標(biāo)。每個(gè)行動(dòng)方案對(duì)應(yīng)一個(gè)或多個(gè)考核指標(biāo)，這些指標(biāo)就是我們業(yè)績(jī)合同上所體現(xiàn)的考核指標(biāo)的來源。

第四步，根據(jù)原則提取關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，列入業(yè)績(jī)合同，這些原則包括：

1)    重要性：指標(biāo)代表業(yè)績(jī)的顯著驅(qū)動(dòng)因素，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)及部門目標(biāo)的完成起重要作用；

2)    可衡量/可定性分析：指標(biāo)可通過數(shù)據(jù)進(jìn)行衡量或者通過事實(shí)依據(jù)進(jìn)行分析驗(yàn)證；

3)    確切的：指標(biāo)對(duì)被考核員工而言明確而具體，與考核意圖統(tǒng)一；

4)    可控制性/可影響性：在合理的時(shí)間內(nèi)，指標(biāo)可以受到被考核員工的影響，得到可衡量或可驗(yàn)證的改善；

5)    關(guān)鍵性：數(shù)量有限，集中于被考核員工最主要的目標(biāo)，一般在5-8項(xiàng)左右；

6)    改善潛力：波動(dòng)性較大、與最佳做法之間的差距較大。

第三：目標(biāo)值

目標(biāo)值一欄主要是明確各個(gè)考核指標(biāo)的衡量基準(zhǔn)，包括下限值、標(biāo)準(zhǔn)值和上限值。下限值是該考核指標(biāo)不可容忍值，也就是說，低于該值，則企業(yè)沒有盈利，一般建議為標(biāo)準(zhǔn)值的90%，下限值對(duì)應(yīng)60分或0分，標(biāo)準(zhǔn)值對(duì)應(yīng)100分，是完成該目標(biāo)的滿分標(biāo)準(zhǔn)，上限值，是在滿分基礎(chǔ)上的挑戰(zhàn)，可以在100分的基礎(chǔ)上得到加分，一般會(huì)設(shè)上限，建議120分為上限。

目標(biāo)值的確定需要考慮歷史數(shù)據(jù)，在歷史數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上進(jìn)行提升。如果沒有歷史數(shù)據(jù)，那么需要估算數(shù)據(jù)，一個(gè)模糊的數(shù)據(jù)，總比沒有數(shù)據(jù)強(qiáng)，然后在此基礎(chǔ)上建立數(shù)據(jù)收集系統(tǒng)，形成歷史數(shù)據(jù)，一段時(shí)間以后在對(duì)歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)整。

總有人說，沒有數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)不好收集，是不是可以不設(shè)該指標(biāo)？要設(shè)，一定要設(shè)，不能因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)的一切困難，忘記了我們前進(jìn)的方向，忘記了我們的目標(biāo)，在目標(biāo)的引領(lǐng)下，去超越歷史，比只設(shè)一些大家都能做好的指標(biāo)強(qiáng)得多。畢竟考核的最終目的是幫助企業(yè)持續(xù)提升，而不是為了計(jì)分而計(jì)分。

另外一個(gè)問題就是，人們傾向于制定高目標(biāo)值，持有這種思想的人認(rèn)為如果把目標(biāo)值提高，即便員工沒有完成，僅僅完成到80%，企業(yè)也達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)。實(shí)際上，這種思維陷入了一個(gè)怪圈，認(rèn)為績(jī)效是員工在壓力下高效工作所取得的成果，實(shí)際上，績(jī)效考核能給員工帶來壓力，因?yàn)榭?jī)效背后是激勵(lì)。但是，僅僅有壓力而沒有方法，員工同樣是無(wú)法獲得高績(jī)效的。

所以，并非是給員工制定了高目標(biāo)值，員工就可以獲得高績(jī)效。高績(jī)效仍然來自經(jīng)理和員工的共同工作，來源經(jīng)理對(duì)員工的輔導(dǎo)，來源于雙方對(duì)障礙的認(rèn)識(shí)，來源于共同的行動(dòng)計(jì)劃。

經(jīng)常，企業(yè)在績(jī)效考核中會(huì)面臨一個(gè)現(xiàn)實(shí)問題，就是，考核指標(biāo)無(wú)法有效分解給員工，員工經(jīng)常和經(jīng)理爭(zhēng)論考核指標(biāo)是否合適，目標(biāo)值是否合適，經(jīng)常雙方為此爭(zhēng)論不休，沒有最終結(jié)果。

那么，該如何分解考核指標(biāo)呢？當(dāng)員工不接受高目標(biāo)值該怎么辦？下面幾個(gè)問題供經(jīng)理參考：

1)    如果用現(xiàn)在的方法做不到，那么用什么方法可以完成？

2)    如果要求的時(shí)間太緊，那么什么時(shí)間更合適？

3)    如果一個(gè)人完成由困難，那么需要哪些部門、哪些崗位配合？

4)    如果現(xiàn)有的資源和成本不支撐，那么需要投入哪些資源？

5)    如果全部完成有困難，那么哪些可以保證完成，哪些可以部分完成？

第四：衡量標(biāo)準(zhǔn)

衡量標(biāo)準(zhǔn)是對(duì)考核指標(biāo)的衡量尺度，根據(jù)目標(biāo)值和對(duì)應(yīng)的計(jì)分基準(zhǔn)，進(jìn)行計(jì)算。

很多企業(yè)在編制業(yè)績(jī)合同的時(shí)候，并不注重這個(gè)內(nèi)容，認(rèn)為只要制定了考核指標(biāo)，就完成大部分工作了，至于怎么考核，就不去關(guān)心了。其實(shí)，考核除了關(guān)注重點(diǎn)工作之外，更要給員工一個(gè)公平公正的交代。因此，細(xì)化的衡量標(biāo)準(zhǔn)還是不可以省略的。

第五：權(quán)重

權(quán)重是每項(xiàng)指標(biāo)重要程度的體現(xiàn)，權(quán)重體現(xiàn)了導(dǎo)向，但是權(quán)重不宜過高，一般建議不超過30%，過高的權(quán)重會(huì)影響到被考核的工作方向，抓大放小，忽略其他工作，同理，權(quán)重也不宜過低，一般建議不低于5%，最好設(shè)成5的倍數(shù)，避免出現(xiàn)7%、8%之類的權(quán)重，計(jì)算起來比較麻煩。

企業(yè)可以根據(jù)每個(gè)階段的工作重點(diǎn)調(diào)整權(quán)重，體現(xiàn)企業(yè)的導(dǎo)向。

第六項(xiàng)：指標(biāo)類型，包括定量指標(biāo)和定性

現(xiàn)在，指標(biāo)量化是一個(gè)趨勢(shì)，很多企業(yè)都在這方面做了很深的研究，而且企業(yè)越來越追求量化。能把指標(biāo)量化是個(gè)好事，但是，并非所有的考核指標(biāo)都能量化，甚至，有很多重要工作根本無(wú)法量化到位。

那么，既然這樣，我們就不妨采用定性評(píng)價(jià)，只要上級(jí)對(duì)考核指標(biāo)的細(xì)節(jié)達(dá)成共識(shí)，并在過程中做好記錄，一樣可以保證考核的公平與公正。與其得到一個(gè)帶有主觀性的分?jǐn)?shù)而把工作做到位，而不要為了量化而失去核心本質(zhì)，就像工作計(jì)劃完成率、提交及時(shí)性指標(biāo)一樣，你無(wú)法確切地知道，到底員工做到了這些，是不是真的就高質(zhì)量地完成了工作。

第七項(xiàng)：數(shù)據(jù)來源部門

數(shù)據(jù)來源部門體現(xiàn)了互相監(jiān)督，相互獨(dú)立的原則。一般，考核數(shù)據(jù)由第三方提供，以體現(xiàn)公平公正。但實(shí)施中，也經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，有些數(shù)據(jù)的確無(wú)法從其他部門提供，筆者建議，也不要太過勉強(qiáng)，畢竟，信任是一切工作的基礎(chǔ)。企業(yè)要體現(xiàn)出對(duì)各個(gè)管理者的信任，管理者也在考核中不斷修煉自我，提升自我！

結(jié)束語(yǔ)：績(jī)效考核需要考核表作為工具，但是管理者不能為了填表而填表，一定要搞清楚，填表究竟是為了什么，如何填表才更符合績(jī)效管理的理念，畢竟，績(jī)效管理的“功夫”在表格的背后！