一頁紙上的IT治理(二)(AMT研究院 黃慶揚)

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公司使用六個決策制定模型來進行決策。下面，我們按照大致的順序列出了這些模型：

1．業(yè)務(wù)主宰型：一位高級業(yè)務(wù)主管或者一群高級主管進行決策，有時也包括CIO。

2．IT主宰型：個人或者多個IT主管進行決策。

3．聯(lián)合型：所有運作層C級別的主管和業(yè)務(wù)代表——可能包括IT元素（集權(quán)型的政府和協(xié)同工作的州）進行決策。

4．IT寡頭：包括IT主管和一群業(yè)務(wù)管理者的決策雙方進行決策。

5．封建型：基于實體需求而進行分散化決策的業(yè)務(wù)單元或者流程管理者進行決策。

6．無政府狀態(tài)：每個獨立的用戶或者一個小組進行決策。

以上的五個決策因素和六個模型提供了一個5X6的矩陣，這就是我們稱之為一頁紙的IT治理。

這個矩陣允許管理層制定、分析和交流IT決策制定之場所。例如，在UPS，由小組高級管理團隊負責(zé)定義IT準則和IT投資。而CIO團隊則負責(zé)IT模型和IT基礎(chǔ)設(shè)施的決策。最后，業(yè)務(wù)單元管理者和四個公司級的流程管理者則承擔(dān)定義業(yè)務(wù)應(yīng)用需求的主要責(zé)任。一個UPS治理結(jié)構(gòu)的簡單描述如圖4所示，它反映了一個IT治理的清晰的、相對集中的方法。

UPS的治理結(jié)構(gòu)反映了公司為顧客全球性的商務(wù)需求提供整體化、一體化的解決方案上的承諾。高級管理層對IT準則方面的責(zé)任和在投資上的決策，保證了IT問題能夠集成進公司的戰(zhàn)略決策過程中。而作為高級管理團隊成員的CIO，則要將IT準則和投資決策轉(zhuǎn)化為IT標準、政策和流程。而被業(yè)務(wù)環(huán)境和IT準則決定的業(yè)務(wù)單元項目，則集中于增強業(yè)務(wù)單元的表現(xiàn)，以支持公司的目標。

UPS公司的上層對其IT治理結(jié)構(gòu)實行了戰(zhàn)略性的控制，與此同時，它將決策權(quán)授予給了多個組織層次。高級管理層竭力想使IT治理變得透明，以便組織的每個人都能理解和遵守所制定的IT計劃、實施和使用的流程。這種透明性限定了IT相關(guān)決策在組織政治方面所扮演的角色。其結(jié)果是，UPS能夠持續(xù)的產(chǎn)生關(guān)于公司內(nèi)部IT管理和使用方面所需的行為。它在公司最低績效水平上有所顯示。

治理機制決定治理結(jié)構(gòu)

一個完整的IT治理矩陣決定了決策的類型、決策制定模型、和如何進行決策制定和監(jiān)控。其中最后一步需要一系列相互協(xié)調(diào)的治理機制來進行設(shè)計和實施，如委員會、預(yù)算過程、服務(wù)水平協(xié)議、返品處理、模型過程等等。正是在這些機制下，管理者進行著日常工作的處理。

例如，UPS徹底的設(shè)計了四個相互協(xié)調(diào)的機制來實施公司計劃的治理結(jié)構(gòu)：(a). 一個由高級主管組成的IT指導(dǎo)委員會，他們承擔(dān)了IT準則和投資決策的重大責(zé)任；( b). 一個負責(zé)重大架構(gòu)決策的、由高級IT主管組成的IT治理委員會；( c). 一個分解整個公司IT項目提議給那些戰(zhàn)略目標的正規(guī)流程；( d). 一個放大的過程，用來處理存在于適當組織層次上的違反某種架構(gòu)標準的意外。這四種機制澄清了組織的流程和責(zé)任，從而使整個公司的員工能夠制定UPS所需的決策。

公司設(shè)計了三種治理機制：(1) 決策結(jié)構(gòu)，(2) 調(diào)整流程，(2) 正式溝通。

決策結(jié)構(gòu)?？梢姸茸詈玫腎T治理機制是組織委員會和根據(jù)模型指定決策責(zé)任角色的機制。不同的模型取決于不同的決策結(jié)構(gòu)。模型（現(xiàn)實中很少使用——至少很少被承認在使用！）根本不需要任何決策結(jié)構(gòu)。封建型結(jié)構(gòu)依賴于本地的決策結(jié)構(gòu)。但是獨裁型、聯(lián)合型或者寡頭型結(jié)構(gòu)則需要具有代表性和權(quán)威性，以產(chǎn)生公司級協(xié)同效應(yīng)的決策結(jié)構(gòu)。

調(diào)整流程。高效的治理既與決策有關(guān)，也與行動有關(guān)。流程調(diào)整是一套IT管理技術(shù)，它旨在參與公司范圍內(nèi)的IT管理和使用。流程調(diào)整應(yīng)該通過為治理決策提供輸入和形成實施這些決策的流程等方式，使董事會的每個人都參與進來。重要的流程調(diào)整包括IT投資提議流程、結(jié)構(gòu)意外流程、服務(wù)水平協(xié)議、產(chǎn)品回收、項目追蹤和對IT產(chǎn)生價值的正式跟蹤等。

正式溝通。溝通機制是用來傳播組織里的有關(guān)IT治理的決策和流程以及所需行為的消息的。進行高效治理的一個障礙是：缺少對決策制定方式或者公司內(nèi)如何高效使用IT的流程的了解。管理層能夠通過多種方式交流公司的治理機制：如高層管理的宣言，正式委員會，CIO辦公室或者IT治理辦公室，基于網(wǎng)絡(luò)的信息門戶等。同流程調(diào)整一樣，我們發(fā)現(xiàn)：管理層對于IT治理機制方面的交流越正規(guī)，他們的治理也就越有效。

設(shè)計良好的、透明的機制能夠有效的促進所需的IT行為和個人責(zé)任感。這些機制實施了公司要求實現(xiàn)的治理結(jié)構(gòu)。但是哪種治理設(shè)計最為有效呢？我們發(fā)現(xiàn)，有效的治理設(shè)計取決于一個公司的戰(zhàn)略目標和組織結(jié)構(gòu)。因此，我們不能描述出一個單一的最好治理設(shè)計模式。然而，我們能從那些表現(xiàn)卓越的公司身上學(xué)到一些東西。

那些表現(xiàn)卓越的公司是如何進行治理的

首先，高效IT治理的業(yè)務(wù)績效衡量標尺應(yīng)該是對外部透明的。雖然有許多其他因素會影響公司的財務(wù)績效指標，但是良好的績效至少提供了這樣的信息：公司的治理是十分高效的。由于不同的戰(zhàn)略和組織形式，不同的公司將會鼓勵不同的行為。

相應(yīng)的，治理結(jié)構(gòu)也可能是高度不同的，它可能采用集中的方式（最常見的是獨裁型），也可能是分散的方式（最常見的是封建型設(shè)計），而聯(lián)合型和壟斷型則設(shè)計方式則是介于兩者之間。圖5顯示了以上所述的不同類型。與此類似，一些治理機制采用更集中化的方式（如執(zhí)行委員會和集中式的基本評審過程）。其他的則支持一種混合的方法（如業(yè)務(wù)/IT關(guān)系經(jīng)理和服務(wù)水平協(xié)議）。分散化的方法采用的機制非常少，常常集中在風(fēng)險管理和供應(yīng)商管理上。

那些表現(xiàn)卓越的公司治理方式與其他公司大為不同。同樣，卓越公司的某項績效指標在使用方法上也與其他的績效指標相差很大。我們在下面的三維財務(wù)績效上調(diào)查了卓越公司的IT治理模式：(a). 利潤（用凈資產(chǎn)收益率ROE，投資回報率ROI和利潤率指標度量）(b). 資產(chǎn)利用率（用資產(chǎn)回報率ROA指標度量）(c). 增長率（以收入的年增長率度量）。