怎樣解決知識共享中所遇到的問題？

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首先，首要的措施是領(lǐng)導(dǎo)者對自己精神的重新塑造。很多時(shí)候問題的關(guān)鍵不是成員之間是否有分享的意愿，更可怕的是很多團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo)人本身就排斥分享。并且很多人都對人性抱有一種不信任的太多，員工能力一般的時(shí)候就抱怨其能力差，員工能力強(qiáng)的時(shí)候就擔(dān)心其跳槽。所以領(lǐng)導(dǎo)人首先要對自己的精神加以塑造。第一，要拋棄對人性認(rèn)識的成見，如果自己都不相信人性，那么還有其他辦法讓其他成員相信此時(shí)的環(huán)境是一個(gè)人性的環(huán)境嗎；第二，開放心靈，讓自己成為源泉，而不是固步自封，領(lǐng)導(dǎo)人必須以身作則身體力行，首先保證自己能夠敢于愿意分享自己的知識經(jīng)驗(yàn)。

      其次，團(tuán)隊(duì)作業(yè)的輪換制。特別在中國這種特別注重經(jīng)驗(yàn)輕視害怕風(fēng)險(xiǎn)的文化環(huán)境中，要做到這條就是非常困難。但是如果要想完成知識管理這可能是不得不做到的。過去乃至現(xiàn)在我們的企業(yè)我們的團(tuán)隊(duì)都注重責(zé)任的明確分工，這對于鞏固現(xiàn)有的知識經(jīng)驗(yàn)技能有很大的幫助，但是對于人的全面發(fā)展卻是不利的。例如，在一個(gè)項(xiàng)目中，項(xiàng)目經(jīng)理可能一直是經(jīng)理，員工做的也是一直是這樣的事，對于那個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理可能是好事，因?yàn)檫@一方面鞏固了他比較高層次的技能，讓其收入以及成就感得意提升，但是對于其他員工如果長時(shí)間的重復(fù)這么一件事情可能并不能看到自己想要的提高。如果采取輪換制就可以解決這個(gè)問題。當(dāng)然采取輪換制也會有一定風(fēng)險(xiǎn)，但是從長遠(yuǎn)來看這樣可以最大程度的保持團(tuán)體的穩(wěn)定，這里不作贅述。

      第三，激勵(lì)機(jī)制的配套。我們必須為以前的收益直接掛鉤的收益機(jī)制做以下調(diào)整，嵌入新的元素——分享收益分配制度。我們需要通過一定的制度設(shè)計(jì)，對員工的分享進(jìn)行一定的標(biāo)準(zhǔn)量化，當(dāng)然這些標(biāo)準(zhǔn)肯定和公司的收益有關(guān)、和員工的滿足感有關(guān)、盡量可以量化、盡量公平公開。在機(jī)制方面我們更應(yīng)該注重對獎勵(lì)方式應(yīng)該是滿足成員的成就，盡大可能的提高他的能力。