[連鎖管理軟件]沃爾瑪與家樂(lè)福在中國(guó)的交鋒

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                 2001年7月份海峽兩岸長(zhǎng)跑支持北京申奧活動(dòng)中，家樂(lè)福以贊助商的身份出現(xiàn)在海峽兩岸各大中城市中，據(jù)家樂(lè)福中國(guó)總部透露，這是自家樂(lè)福進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以來(lái)，首次以全國(guó)27個(gè)店共同參與的形式推動(dòng)一項(xiàng)活動(dòng)（以往各區(qū)域均獨(dú)立行動(dòng)）；而此時(shí)一位地產(chǎn)界的朋友透露，另一家零售巨頭沃爾瑪將很快進(jìn)入北京，地址會(huì)在被改建的西直門立交橋附近，更有消息表明沃爾瑪?shù)倪x址將會(huì)在北高粱橋和索家墳一帶，繼昆明、大連店開業(yè)后，沃爾瑪再次走出珠江三角洲。
                

                從兩家企業(yè)在公眾視野中亮相的方式就不難發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪和家樂(lè)福今年在中國(guó)的發(fā)展都似乎有了不小的轉(zhuǎn)變：沃爾瑪向沿海有潛力的新興城市和地區(qū)商業(yè)中心滲透的趨勢(shì)加快；而夯實(shí)基礎(chǔ)、鞏固全面進(jìn)入的中國(guó)市場(chǎng)的成果，同時(shí)改變公眾形象，似乎是家樂(lè)福今年工作的重點(diǎn)。在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)5年后，我們終于看到，兩家最大的外商零售企業(yè)在中國(guó)的發(fā)展區(qū)域已經(jīng)開始在重疊，重疊之后的競(jìng)爭(zhēng)給業(yè)內(nèi)人士留下的想象空間極大。
交鋒從2001年開始
               1995年家樂(lè)福進(jìn)入中國(guó)內(nèi)地后，采取的是遍地開店、分店采購(gòu)的戰(zhàn)略模式，因此當(dāng)時(shí)來(lái)不及組織統(tǒng)一的管理和采購(gòu)系統(tǒng)。但是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，對(duì)內(nèi)部資源進(jìn)行整合，就必然成為家樂(lè)福在中國(guó)發(fā)展的重點(diǎn)。在把中國(guó)總部移到上海后，家樂(lè)福便著手做一些大的調(diào)整。家樂(lè)福表示，對(duì)家樂(lè)福來(lái)說(shuō)，統(tǒng)一管理的內(nèi)容包括：發(fā)展、市場(chǎng)、ＩＴ系統(tǒng)、采購(gòu)部門、人力資源培訓(xùn)以及有關(guān)財(cái)務(wù)、法律、公關(guān)等諸多方面。
而恰恰在此時(shí)，由于涉嫌非正當(dāng)途徑進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，在向中國(guó)政府道歉之后，家樂(lè)福開店的速度不得不放慢。和進(jìn)入中國(guó)頭兩年所做的調(diào)整不同的是，通過(guò)一些公益活動(dòng)提高家樂(lè)福在中國(guó)消費(fèi)者和管理者中的形象，是家樂(lè)福必須考慮的事情。此外，如何把近30個(gè)店捏成整體，更好地發(fā)揮連鎖作用，對(duì)家樂(lè)福來(lái)說(shuō)更加重要。家樂(lè)福很清楚，自己雖然是目前中國(guó)外資零售企業(yè)中的老大，但優(yōu)勢(shì)并不明顯，因?yàn)槲譅柆斀衲暌詠?lái)的快速發(fā)展，可能隨時(shí)會(huì)動(dòng)搖家樂(lè)福在中國(guó)的地位。由此，我們也就不難理解家樂(lè)福去年底以來(lái)發(fā)生的變化。
                當(dāng)然，沃爾瑪目前的快速發(fā)展態(tài)勢(shì)，也是沃爾瑪過(guò)去幾年在中國(guó)的發(fā)展脈絡(luò)下的必然結(jié)果?；厮葸@幾年沃爾瑪?shù)娜瞬虐l(fā)展戰(zhàn)略，我們或許能更清楚地看到這一點(diǎn)。
                沃爾瑪中國(guó)公司的副總裁李成杰曾表示，沃爾瑪1996年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后非常強(qiáng)調(diào)管理人員的本地化改造，“沃爾瑪進(jìn)入中國(guó)的這幾年中，我們大部分時(shí)間是花在考察市場(chǎng)方面，以及培訓(xùn)以后在中國(guó)發(fā)展的管理班底?！?BR>                沃爾瑪堅(jiān)信，企業(yè)成功和發(fā)展必須是以人為本。因此沃爾瑪進(jìn)入中國(guó)內(nèi)地后，除了比較注重商品補(bǔ)給方面做好工作外，盡快提高當(dāng)?shù)毓竟芾戆嘧拥乃揭彩枪ぷ髦攸c(diǎn)。有了前面幾年的鋪墊，從2001年開始，沃爾瑪?shù)陌l(fā)展速度加快便不足為奇。再加上中國(guó)即將在2001年11月入世和北京申辦奧運(yùn)的成功，未來(lái)中國(guó)的商業(yè)環(huán)境無(wú)疑將更加開放。因此，在沃爾瑪看來(lái)，擴(kuò)張市場(chǎng)的時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟，這個(gè)時(shí)候沃爾瑪?shù)狡渌胤介_店，也已經(jīng)有足夠的人才去管理。走出珠江三角洲，加快在中國(guó)布點(diǎn)的速度和范圍，無(wú)疑是沃爾瑪中國(guó)公司今后工作的重點(diǎn)。
                如果說(shuō)，家樂(lè)福的整合資源，是為了在鞏固現(xiàn)有成果的基礎(chǔ)上以求更大發(fā)展，那么沃爾瑪快速發(fā)展，就是在5年的經(jīng)驗(yàn)摸索后的爆發(fā)。雙方調(diào)整之后，隨著經(jīng)營(yíng)范圍的重疊，交鋒將不可避免。
                2001年兩家企業(yè)出現(xiàn)這樣的變化，看來(lái)并非巧合。進(jìn)一步探究這種變化背后的真實(shí)原因，我們不妨從兩家零售巨頭進(jìn)入中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)的90年代中期開始。
各有所圖的進(jìn)駐策略
                1995年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，家樂(lè)福便短時(shí)間在北京、上海和深圳三地開設(shè)大超市，很明顯，家樂(lè)福一開始便采取多點(diǎn)進(jìn)入的策略，攻勢(shì)咄咄逼人。之后家樂(lè)福利用了2年的時(shí)間完成了內(nèi)地市場(chǎng)的導(dǎo)入和調(diào)整，包括對(duì)涉及到公司的商品組合和管理體系。初步調(diào)整完成后，從1997年開始，家樂(lè)福開店的迅速在中國(guó)的大城市鋪開攤子，在15個(gè)城市開設(shè)了27家店鋪，速度驚人。家樂(lè)福在短時(shí)間內(nèi)遍地開花。
                沃爾瑪則1996年首先從深圳進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，之后沃爾瑪小心翼翼地在深圳適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。5年時(shí)間沃爾瑪在深圳、福州和大連等地中國(guó)發(fā)展了12家店鋪，2001年前，沃爾瑪僅發(fā)展8家店鋪，和家樂(lè)福相比，沃爾瑪在中國(guó)的發(fā)展速度顯然要慢許多。沃爾瑪一貫的看法是，開店速度固然重要，但維護(hù)公司品牌在中國(guó)的形象至關(guān)重要?！八晕覀?cè)谥袊?guó)發(fā)展的同時(shí)，我們要確保每家店都能維護(hù)我們的形象，我們希望每一個(gè)客戶進(jìn)入我們的店后都能很滿意地走出去，也就是說(shuō)我們并不在乎店的數(shù)目發(fā)展有多快，我們希望每一家店鋪都很成功，能給我們消費(fèi)者很好的服務(wù)，給我們的股東很好的回報(bào)?！蔽譅柆敱硎?。
                對(duì)于兩家公司進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的不同策略，羅蘭?貝格上海公司的總經(jīng)理許健指出：家樂(lè)福那種多點(diǎn)進(jìn)入，全國(guó)鋪開的策略，市場(chǎng)覆蓋速度非常快，通常具有先入為主的優(yōu)勢(shì)。但總體上講，這種戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)要大一些，企業(yè)管理和物流的成本更大，而企業(yè)實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的時(shí)間相應(yīng)要更長(zhǎng)；沃爾瑪采用深圳單點(diǎn)進(jìn)入，然后全國(guó)鋪開的方式，是一種適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境后的發(fā)展模式，這樣風(fēng)險(xiǎn)更低，但發(fā)展的速度慢。
                因此，從進(jìn)入中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)后的發(fā)展戰(zhàn)略看，家樂(lè)福和沃爾瑪公司是完全不同的，但哪種方法更好，似乎也說(shuō)不清。應(yīng)該說(shuō)這兩種方法和兩家企業(yè)的特點(diǎn)是符合的，家樂(lè)福有很強(qiáng)的國(guó)際市場(chǎng)開拓能力，沃爾瑪更注重進(jìn)入每個(gè)區(qū)域的店鋪能夠成功。但是，隨著對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的了解，兩家企業(yè)都開始考慮調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略。
從各自占地為王到短兵相接
                目前，兩家企業(yè)除在深圳等少數(shù)幾個(gè)城市之外，沃爾瑪和家樂(lè)福分別在中國(guó)不同的區(qū)域發(fā)展。但是隨著沃爾瑪進(jìn)入北京和其他一些家樂(lè)福早已經(jīng)進(jìn)入的城市，兩家企業(yè)之間的互相較勁將逐步開始。
                家樂(lè)福已經(jīng)明確表示，在中國(guó)市場(chǎng)，有30多個(gè)城市都是家樂(lè)?？紤]的目標(biāo)。家樂(lè)福在中國(guó)發(fā)展的目標(biāo)遠(yuǎn)沒停止。僅在一個(gè)月以前，家樂(lè)福就宣布，家樂(lè)福廣州萬(wàn)國(guó)廣場(chǎng)店近期肯定會(huì)開張。隨著就違規(guī)開店一事和中央政府的達(dá)成諒解，可以預(yù)計(jì)，家樂(lè)福的下一輪擴(kuò)張很快就會(huì)開始。
                沃爾瑪2001年在中國(guó)新開了4家店，已經(jīng)完成其今年在中國(guó)預(yù)定發(fā)展目標(biāo)的一半。為實(shí)現(xiàn)在中國(guó)的快速擴(kuò)張，沃爾瑪是否會(huì)采用收購(gòu)的方式呢？
                沃爾瑪認(rèn)為中國(guó)不像德國(guó)、英國(guó)、墨西哥、加拿大這些商業(yè)已經(jīng)很發(fā)達(dá)的國(guó)家，這些國(guó)家的政府對(duì)零售業(yè)發(fā)展有很嚴(yán)格的限制，收購(gòu)可能是一種比較好的發(fā)展途徑。對(duì)于像中國(guó)這樣的商業(yè)還在快速發(fā)展的國(guó)家收購(gòu)并非最佳途徑。
                沃爾瑪雖然已經(jīng)在東北和珠江三角洲布點(diǎn)，但卻一直未涉足華東地區(qū)。而事實(shí)上，華東作為中國(guó)最富裕的地區(qū)之一，很早就吸引了大量外資零售企業(yè)進(jìn)入，競(jìng)爭(zhēng)殘酷。目前，光上海就有40家以上超過(guò)一萬(wàn)平米的大賣場(chǎng)。沃爾瑪在考慮布點(diǎn)的時(shí)候一貫做法就是制定一套完整的計(jì)劃，沃爾瑪一直強(qiáng)調(diào)，如果在準(zhǔn)備不充分的情況下匆忙開店，企業(yè)在商品補(bǔ)給方面、管理方面、培訓(xùn)方面、后勤支持方面都會(huì)有很高的成本。可以肯定，沃爾瑪一旦準(zhǔn)備工作就緒，將很快到東北、華北發(fā)展。雖然兩家公司在同一個(gè)城市競(jìng)爭(zhēng)的場(chǎng)面并不多見，但在可以預(yù)見的未來(lái)，隨著雙方在中國(guó)跑馬圈地速度的加快，雙方將不斷出現(xiàn)短兵相接的局面。
                未來(lái)實(shí)力對(duì)比 中國(guó)市場(chǎng)是關(guān)鍵
                目前在世界范圍，中國(guó)是沃爾瑪和家樂(lè)福經(jīng)營(yíng)范圍重疊很少的地區(qū)之一。鑒于國(guó)際上普遍認(rèn)為中國(guó)將以接近兩位數(shù)的增長(zhǎng)速度持續(xù)發(fā)展幾十年，兩家企業(yè)未來(lái)在中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展如何，可能會(huì)直接決定兩家企業(yè)的實(shí)力對(duì)比。
                事實(shí)上，家樂(lè)福首席執(zhí)行官Daniel Bernard 就明確提出，家樂(lè)福要在2010年在全球零售市場(chǎng)上取代沃爾瑪，成為全球第一大零售商。
但是家樂(lè)福也很清楚，想超越沃爾瑪并不是一件容易的事情，因?yàn)榻?0年來(lái)，沃爾瑪?shù)囊?guī)模一直在迅速增長(zhǎng)，并已經(jīng)成為全球500強(qiáng)的第二位。2000年沃爾瑪?shù)囊?guī)模是家樂(lè)福的3倍多。究竟是什么讓家樂(lè)福對(duì)自己的未來(lái)如此自信呢？
                對(duì)于沃爾瑪在經(jīng)營(yíng)上的優(yōu)勢(shì)，家樂(lè)福十分清楚。沃爾瑪最主要的優(yōu)勢(shì)在于成本控制；同時(shí)，通過(guò)其全球網(wǎng)絡(luò)，沃爾瑪可以在1小時(shí)內(nèi)對(duì)全球4千多家分店進(jìn)行盤點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)監(jiān)控。沃爾瑪配送中心運(yùn)用的交叉作業(yè)和電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，補(bǔ)貨時(shí)間僅為2天，低于美國(guó)同行的5天的平均水平。此外，沃爾瑪作為一家信息系統(tǒng)極度發(fā)達(dá)的公司，創(chuàng)新也是沃爾瑪快速發(fā)展的法寶。沃爾瑪最早在美國(guó)發(fā)展的是傳統(tǒng)的美式折扣店，到后來(lái)就發(fā)展出會(huì)員式倉(cāng)儲(chǔ)店，以及購(gòu)物廣場(chǎng)、街區(qū)市場(chǎng)（Neighborhood Market）。沃爾瑪通過(guò)不斷探索新零售模式，以適應(yīng)消費(fèi)者不斷變化的需求。盡管家樂(lè)福獨(dú)特的店長(zhǎng)權(quán)限體制和應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的速度和靈活性，一度被業(yè)內(nèi)專家認(rèn)為是家樂(lè)福經(jīng)營(yíng)上的一大法寶，但分析人士認(rèn)為，海外拓展可能才是家樂(lè)福實(shí)現(xiàn)趕超沃爾瑪?shù)淖詈脵C(jī)會(huì)。
                目前，家樂(lè)福國(guó)際化的程度領(lǐng)先于沃爾瑪，并在大部分有潛力的新興消費(fèi)市場(chǎng)中占主導(dǎo)地位。這得益于法國(guó)70年代對(duì)本土開設(shè)大型超市的嚴(yán)格限制，那時(shí)家樂(lè)福被迫向海外發(fā)展，家樂(lè)福也因此積累了豐富的國(guó)際經(jīng)驗(yàn)。
                這一點(diǎn)可能正是沃爾瑪?shù)娜鮿?shì)所在，由于美國(guó)市場(chǎng)的巨大，沃爾瑪直到90年代才開始進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)，海外開拓經(jīng)驗(yàn)顯然比家樂(lè)福更遜一籌。而且沃爾瑪在美國(guó)最初從小城鎮(zhèn)起步，直到今天，沃爾瑪在美國(guó)的消費(fèi)者也不是以大城市居民為主。而家樂(lè)福最早起步于大城市，對(duì)城市消費(fèi)群的把握力很強(qiáng)。
因此，家樂(lè)福要想超過(guò)沃爾瑪，除完善自己的全球信息系統(tǒng)、發(fā)揮自己在經(jīng)營(yíng)上的優(yōu)勢(shì)外，海外市場(chǎng)的運(yùn)作將是關(guān)鍵，1999年法國(guó)的家樂(lè)福通過(guò)并購(gòu)普拉馬德斯，使自身從世界零售企業(yè)第6位躍升到第2位，并在當(dāng)年實(shí)現(xiàn)銷售額519億歐元，增長(zhǎng)高達(dá)60．4％，此外家樂(lè)福還在2000年初制定了以收購(gòu)為主的北美擴(kuò)張計(jì)劃，希望再次進(jìn)入沃爾瑪?shù)睦霞颐绹?guó)。但是沃爾瑪1999年也通過(guò)收購(gòu)英國(guó)阿斯達(dá)超市，進(jìn)入英國(guó)市場(chǎng)并于當(dāng)年實(shí)現(xiàn)銷售額1627億歐元，增幅為25．3％。家樂(lè)福能否在10年內(nèi)超過(guò)沃爾瑪，可以說(shuō)，最主要是看雙方的海外戰(zhàn)略進(jìn)展情況。
   

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