【行業(yè)新聞】連鎖經(jīng)營模式與電子商務(wù)模式的沖突與整合

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           摘要：鎖經(jīng)營模式是商業(yè)模式的一次革命，已經(jīng)成為一種非常成熟的經(jīng)營管理模式。早在上個世紀(jì)五六十年代以后，麥當(dāng)勞、肯德基就采用連鎖經(jīng)營模式將西式快餐店開到世界每個角落。如今，連鎖經(jīng)營模式已經(jīng)在零售、食品、餐飲、家居、家裝、服裝、家電、酒店等眾多行業(yè)廣泛應(yīng)用和快速發(fā)展。上個世紀(jì)八十年末、九十年代初，麥當(dāng)勞、肯德基等國際連鎖巨頭率先將連鎖經(jīng)營模式引入中國。二十多年來，國內(nèi)各行業(yè)連鎖企業(yè)快速發(fā)展，涌現(xiàn)如森馬、蘇寧電器、百安居、真功夫、七天連鎖、安奈爾等連鎖品牌。

    連鎖經(jīng)營模式是商業(yè)模式的一次革命，已經(jīng)成為一種非常成熟的經(jīng)營管理模式。早在上個世紀(jì)五六十年代以后，麥當(dāng)勞、肯德基就采用連鎖經(jīng)營模式將西式快餐店開到世界每個角落。如今，連鎖經(jīng)營模式已經(jīng)在零售、食品、餐飲、家居、家裝、服裝、家電、酒店等眾多行業(yè)廣泛應(yīng)用和快速發(fā)展。上個世紀(jì)八十年末、九十年代初，麥當(dāng)勞、肯德基等國際連鎖巨頭率先將連鎖經(jīng)營模式引入中國。二十多年來，國內(nèi)各行業(yè)連鎖企業(yè)快速發(fā)展，涌現(xiàn)如森馬、蘇寧電器、百安居、真功夫、七天連鎖、安奈爾等連鎖品牌。

    上個世紀(jì)九十年代末至今，隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，亞馬遜革命性地推行電子商務(wù)模式，以其虛擬化、突破時空局限的經(jīng)營模式，再次席卷了世界商業(yè)領(lǐng)域。當(dāng)戴爾公司以網(wǎng)絡(luò)直銷挑戰(zhàn)IBM，成功崛起開始，網(wǎng)絡(luò)渠道和實體渠道的沖突和整合，一直是理論界和實業(yè)界探討的問題。

    然而，商業(yè)實踐永遠(yuǎn)走在理論前面。在電子商務(wù)企業(yè)多多逼人之勢時，沃爾瑪、蘋果、中域電訊、國美、蘇寧、天虹商場、美特斯邦威、雅戈爾、杰克瓊斯等實體連鎖企業(yè)都紛紛涉水電子商務(wù)，部分已經(jīng)取得初步成功。

    但是，仍然有兩大問題沒有得到很好解決：一是連鎖企業(yè)面臨電子商務(wù)企業(yè)咄咄逼人的挑戰(zhàn)；二是連鎖企業(yè)如何整合網(wǎng)絡(luò)渠道和實體渠道。

    近年年均銷售規(guī)模保持150-200%增長的京東商城，以低價策略跑馬圈地，引發(fā)家電產(chǎn)品串貨，再次引發(fā)業(yè)內(nèi)對網(wǎng)絡(luò)渠道和實體渠道競爭和整合的討論。京東商城的策略是電子商務(wù)企業(yè)常用的擴張策略，但是給實體企業(yè)帶來兩大問題：一是創(chuàng)維等家電品牌需要面對網(wǎng)絡(luò)渠道帶來市場價格紊亂引發(fā)串貨的問題，如何控制網(wǎng)絡(luò)渠道和實體渠道的穩(wěn)定性；二是國美、蘇寧等家電零售巨頭面臨如何應(yīng)對京東商城等電子商務(wù)巨頭的低價挑戰(zhàn)。

    事實上，國美、蘇寧等家電巨頭曾經(jīng)封殺過京東商城，但是未果。雖然京東商城的家電銷售額遠(yuǎn)不如國美、蘇寧，但是電子商務(wù)畢竟是一個不可逆的趨勢，多數(shù)家電品牌不會輕易放棄網(wǎng)絡(luò)渠道。

    在大勢面前，2010年初蘇寧與IBM合作建立電子商務(wù)平臺——蘇寧易購，2010年11月國美收購庫巴網(wǎng)，發(fā)展電子商務(wù)。蘇寧、國美等大型連鎖企業(yè)，可以借助其發(fā)達的物流供應(yīng)體系及規(guī)模采購優(yōu)勢，為電子商務(wù)平臺做非常好的支撐。但是，和大多數(shù)連鎖企業(yè)一樣，面臨的問題都是，如何解決連鎖經(jīng)營模式和電子商務(wù)模式的沖突，有效地整合實體和網(wǎng)絡(luò)渠道。

    連鎖經(jīng)營模式和電子商務(wù)模式的沖突，本質(zhì)上是實體平臺（渠道）與網(wǎng)絡(luò)平臺（渠道）的沖突。從管理角度，連鎖經(jīng)營模式和電子商務(wù)模式是完全不同的運作模式，其管理體系也完全不一樣。連鎖經(jīng)營模式是具有一定時間限制、區(qū)域限制的層級化管理模式，電子商務(wù)是突破時間、空間的扁平化的管理模式。如何整合二者的管理，是一個難題。從市場角度，連鎖經(jīng)營模式和電子商務(wù)模式所面對的顧客具有重疊、又有區(qū)分，那么必然二者會產(chǎn)生競爭。如果以加盟為主的連鎖企業(yè)，加盟商會顧忌電子商務(wù)平臺對其沖擊，很可能阻礙加盟發(fā)展。從核心競爭力角度，連鎖經(jīng)營模式的核心競爭力源于龐大的終端銷售網(wǎng)絡(luò)和高效的連鎖經(jīng)營管理體系，其操作是規(guī)范化的控制和標(biāo)準(zhǔn)化的復(fù)制；電子商務(wù)模式的核心競爭力源于高效的物流配送體系和低價格的網(wǎng)絡(luò)銷售，其操作是提供低價優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。所以，電子商務(wù)會打亂連鎖經(jīng)營的價格控制，可能引發(fā)價格混亂和串貨，同時打擊經(jīng)銷商。

    如何解決上述問題？

    首先，要區(qū)分行業(yè)和產(chǎn)品特性。一般而言，以下幾種情況可以采用統(tǒng)一控制的政策：產(chǎn)品價格彈性?。活櫩捅阌诨蛘吡?xí)慣于網(wǎng)絡(luò)購物；電子商務(wù)的目標(biāo)顧客和連鎖店的目標(biāo)顧客差異化比較大。如深圳網(wǎng)絡(luò)花店，通過網(wǎng)絡(luò)訂購和實體連鎖店配送相結(jié)合，采用統(tǒng)一價格、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送方式。

    非上述情況又該如何解決？

    以創(chuàng)維為代表的品牌商品提供商，基本上難以整合兩種模式、兩個渠道。這種品牌商品提供商沒有掌控連鎖終端渠道，也沒有掌控電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)渠道。在中國，沒有控制渠道意味著沒有話語權(quán)。事實上，從美國電子商務(wù)發(fā)展的經(jīng)驗來看，品牌商品提供商沒有必要太在意這種沖突。因為中國電子商務(wù)正處于快速成長期，待其發(fā)展到一定規(guī)模，可與實體連鎖抗衡時，來自實體連鎖零售商的封鎖令自然減少。另外，可以借助電子商務(wù)企業(yè)與實體連鎖零售企業(yè)的競爭，降低實體連鎖零售企業(yè)的絕對控制權(quán)，提高議價能力。不過，品牌商品提供商可以采用標(biāo)志“特供”和指導(dǎo)價格的方式一定程度上控制價格，防止串貨。

    以杰克瓊斯為代表的品牌連鎖零售商，對電子商務(wù)和連鎖零售店可以采用差異化管理。從組織管控方面，一般都采用事業(yè)部制和集團管控的形式，電子商務(wù)和連鎖零售獨立考核、獨立核算，但是執(zhí)行統(tǒng)購統(tǒng)配，發(fā)揮規(guī)模采購和物流配送優(yōu)勢。從競爭策略方面，電子商務(wù)和連鎖零售都可以采用各自的競爭策略，包括價格策略，公司總部做戰(zhàn)略性控制。兩種模式的目標(biāo)顧客差異化大，或者顧客隨意性購買強，購買頻率高，都可以采用這種管理模式。值得注意是，電子商務(wù)執(zhí)行B2C相對容易操作。

    以國美為代表的連鎖零售商，其管理模式相對棘手。如果連鎖店都是自營店，那么可以采用差異化管理，采用統(tǒng)購統(tǒng)配，零售店和電子商務(wù)獨立經(jīng)營。如果連鎖店有加盟店，則可以采用相對差異化管理。網(wǎng)絡(luò)銷售與區(qū)域零售店相結(jié)合，網(wǎng)絡(luò)下單，區(qū)域連鎖店配送，利潤共享。這樣可以有效地提高經(jīng)銷商的積極性。顧客購買頻率低、購買行為相對理性的企業(yè)都可以采用這種管理模式。

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