項目成本管理“黑洞”有多大

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　　項目成本管理中的“黑洞”初探

　　構(gòu)成項目成本的要素主要是執(zhí)行工程合同有關(guān)的直接費用和間接費用。所謂直接費用，是指項目耗用的材料費、人工費、機械使用費及其它直接費。而項目成本管理中的“黑洞”則主要存在于項目成本的直接費用中。

　　材料費用。有的項目不能按施工進度編制材料采購計劃，無主次、無批次、無計劃地一轟而上，造成巨額資金被占用，倉庫材料積壓，如遇合同變更，必然造成極大被動；在材料采購過程中，有的未能做到貨比三家，只求供貨方是否“環(huán)境寬松”“心里有數(shù)”；有的未經(jīng)一定程序就草簽合同，往往一個人說了算，無制約機制，無透明度，純屬暗箱操作；有的不找合格供貨方，而是拐彎抹角聯(lián)系中介人，挖空心思從中撈好處謀私利；有的項目經(jīng)營者選擇材料員的唯一標(biāo)準(zhǔn)是帶有親緣關(guān)系的“圈內(nèi)人”，并賦予過分集中的權(quán)利，結(jié)果同樣靠不住，圈內(nèi)出“蛀蟲”；有的在運輸、收料、保管、發(fā)料等環(huán)節(jié)制度不嚴(yán)，未能責(zé)任到人，造成運輸途中、工地倉庫、施工現(xiàn)場貴重材料被竊丟失；有的管理混亂，臺賬不清，賬物不符，材料的運、收、管、發(fā)等環(huán)節(jié)缺少監(jiān)督制約機制，甚至出現(xiàn)內(nèi)應(yīng)外合搞盜竊、虛開材料進貨發(fā)票等違法違紀(jì)行為。

　　人工費用。有的項目班子搭建不以精干高效為原則，而先安排親屬，推行家族化管理，增加了工資總額的開支；有的不按施工進度合理安排人員，盲目安排工人進場，造成人浮于事；有的不能按定額承包工日或按分部項承包工日事先預(yù)測，實施中不能嚴(yán)格控制，定額外補貼用工不能從嚴(yán)審核，存在嚴(yán)重的關(guān)系工、人情工；有的材料進場堆放缺乏預(yù)見性，造成材料多次倒運，嚴(yán)重浪費了人工費用；有的由于責(zé)任心差或未吃透圖紙，造成不必要的返工現(xiàn)象。

　　機械使用費用。有的未能按工程質(zhì)量、進度和設(shè)備能力的要求，合理配置機械設(shè)備；有的不能正確評估現(xiàn)有機械設(shè)備利用率，不能正確分析市場前景和工程項目的實際需求，以及項目可能產(chǎn)生的效益回報，盲目投入大型機械設(shè)備；有的外租設(shè)備不能采取按臺班、按工作量或包月等不同租賃形式租用，隨意性大、利用率低；有的設(shè)備維修和油料消耗無定額、無考核，機械設(shè)備完好率差，返修率報耗率大；有的項目不能精打細(xì)算，間接成本控制不嚴(yán)，臨時設(shè)施過于奢華，費用開支無計劃、無標(biāo)準(zhǔn)、無節(jié)制。

　　其它方面。一是盲目墊資。在缺乏對業(yè)主和項目，尤其是業(yè)主墊資要求期限、貸款利息由誰負(fù)擔(dān)、未來業(yè)主有無償還能力等考察論證的情況下，草草簽約，盲目組織進場，為工程款拖欠、效益虧損埋下伏筆；二是饑不擇食，低價中標(biāo)。有的單位承攬項目心切，既低價中標(biāo)，又要支付項目保函、質(zhì)保金。因進度價款結(jié)算滯后，完成項目則一味從銀行貸款籌措資金，加大了財務(wù)費用支出，增加了潛虧因素；三是施工預(yù)算未按分部項編制，無法把握成本控制點。不少項目施工預(yù)算僅僅是各種數(shù)據(jù)的匯總，缺少有針對性的技術(shù)經(jīng)濟措施，對生產(chǎn)過程往往起不到具體的導(dǎo)向作用；四是合同條款簽定不規(guī)范，使自己經(jīng)常陷入經(jīng)濟糾紛。不少單位合同簽定馬虎草率，內(nèi)容條款考慮不縝密，凡涉及工程驗工計價時間、工程款結(jié)算、違約條款及各自應(yīng)承擔(dān)的經(jīng)濟責(zé)任等條款約定含糊不清，從而出現(xiàn)經(jīng)濟糾紛隱患，使自己處于被動被訴地位。同時，在實際施工中遇到設(shè)計變更、工程量增減、合同差異等問題，項目管理人員不能充分利用合同條款，在這些事項發(fā)生時，及時與現(xiàn)場監(jiān)理辦理簽證手續(xù)，取得索賠；五是未按正常標(biāo)準(zhǔn)成本度量。項目管理多數(shù)推行名為“責(zé)任制”，實為“承包制”，經(jīng)常被“一包了之”“以包代管”所取代，聽任項目經(jīng)理在簽訂責(zé)任狀承包協(xié)議時討價還價，使企業(yè)效益受到損失。

　　對策和辦法

　　合理報價，提高項目中標(biāo)率。由于市場競爭的不斷加劇，許多施工企業(yè)都以低價中標(biāo)，利潤空間越來越小，結(jié)果是工資低、取費低。管理好的企業(yè)尚能微利，稍放松管理便發(fā)生虧損。合理計算投標(biāo)價，防止盲目投標(biāo)，是企業(yè)生存發(fā)展的基礎(chǔ)。為減少投標(biāo)費用，提高中標(biāo)率，施工企業(yè)投標(biāo)機構(gòu)要擁有對不同類型工程項目的深度認(rèn)識和投標(biāo)經(jīng)驗的專業(yè)預(yù)算隊伍，加強投標(biāo)工程的可行性研究，注重投標(biāo)策略，通過提高中標(biāo)率來減少項目投標(biāo)發(fā)生的各種費用開支。工程中標(biāo)后，要把好合同審核簽約關(guān)。企業(yè)管理者或經(jīng)營決策層，要組織預(yù)算人員對招投標(biāo)文件各個條款認(rèn)真分析研究，施工合同簽約時必須緊緊抓住施工工期、質(zhì)量等級、安全措施、材料設(shè)備供應(yīng)、設(shè)計變更、工程量增減、工程款支付、施工現(xiàn)場管理、違約索賠等要約，書寫各種條款都必須十分明確，切不可含糊不清，以求得在工程竣工決算時減少損失，爭取較好的經(jīng)濟效益。