民營醫(yī)院發(fā)展的五大戰(zhàn)略問題

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問題一：管理戰(zhàn)略

民營醫(yī)院作為一個知識經濟型企業(yè)只能走“以人為本”的路。既不可把員工當成工具，又不能讓員工的行為完全處于一種無序狀態(tài)。如何把二者有機地統一起來是戰(zhàn)略管理的根本?，F代管理手段應包括程序化管理、模式化管理、市場化管理：

--程序化管理。有了一流的程序就能達到一流的工作成績，將程序在醫(yī)院的各崗位中逐步細化、具體化。程序化是民營醫(yī)院管理中的第一要素。

--模式化管理。模式化管理并非把員工變成一種工具，而是給出員工一個做事的框架和概念。諸如哪些事可以做，哪些事不能做，哪些話可以說，哪些話不能說；哪些工作是重點做的，哪些工作是次要做的；哪些工作是須大家合作完成的，哪些工作是必須單獨完成的等等。使員工養(yǎng)成一種良好的工作習慣，從而使他們能保持工作的節(jié)奏和效率。

--市場化管理。所有遠離市場的管理；沒有和市場焊接的管理；沒有被市場驗證過的管理都只能是紙上談兵，并不能成功。只有醫(yī)院的管理與市場“同呼吸共命運”，才是醫(yī)院利益取得的關鍵所在。所謂的“迷信市場”就是這樣的一個概念。

問題二：人才戰(zhàn)略

在人才來源上，筆者認為有三種人應慎用：自以為是的人；不可塑造的人；走投無路的人。作為民營醫(yī)院，在用人上應首先看重人的潛能，一個有前途的企業(yè)，一個能蓬勃發(fā)展的企業(yè)都有一個共性，即可以掌握今天，也可以掌握明天，其關鍵之一就是’尊重人追求自我價值的實現。傳統的企業(yè)人事管理機構是以“事”為中心，注重的是對人的控制和使用，其結果成為了人主動創(chuàng)造性的禁錮和導致機械的被動式的勞動的產生。而民營醫(yī)院作為一種新型體制下的知識經濟型企業(yè)，是以“人”為本，把“人”當成一種資源，注重的是生產和開發(fā)，并加以合理調配，最大限度的尊重和保護人的個性和創(chuàng)造性。其結果，人的勞動必將是主動的創(chuàng)造性勞動。

在判斷選擇人才上，民營醫(yī)院決策人應記住五點核心要素：其一，要有一個積極的心態(tài)；其二，要有非常耐力下的自尊心和堅定的自信心；其三，能做到對自己負責；其四，做到有恒心；其五，一定要有彈性。所謂彈性是指應變能力，實事求是的能力、具體問題具體分析，因地制宜的能力。

問題三：服務戰(zhàn)略

民營醫(yī)院一定要重視“包裝醫(yī)療后的附加值競爭力”，要把“包裝醫(yī)療”當作醫(yī)院效益的一個主要增長點。所謂“包裝醫(yī)療”就是把醫(yī)院提供的醫(yī)療技術進行“包裝”。盡管目前業(yè)內對醫(yī)院提供的醫(yī)療服務是否屬于商品還頗有爭議，但筆者從市場運作角度認為，醫(yī)院做為特殊的服務行業(yè)向社會出售的醫(yī)療技術應是一種“特殊商品”，在實踐中至少民營醫(yī)院已經過了一定時期的這樣運作。既然是商品就應該講究“包裝”，而精美的“包裝”也可以成倍的提高商品的附加值。我認為，優(yōu)質的醫(yī)療服務就是對精湛醫(yī)術的最好包裝。因此服務戰(zhàn)略是民營醫(yī)院健康發(fā)展不可忽視的一個戰(zhàn)略，也可看作是包裝戰(zhàn)略。理解服務戰(zhàn)略內涵，民營醫(yī)院決策層應從以下五個方面著手

--貫穿理念，貴在堅持。在服務戰(zhàn)略中應貫穿“滴水見太陽”這一理念，遵循“以真情換理解、以理解贏社會”這一原則。

--形式與內容要完美結合。服務工作最終目標應達到“無聲勝有聲，無形勝有形”之情和“于無聲處響驚雷”之意。

--要有與眾不同的服務。服務標準、理念要靠專業(yè)人員不斷地研究、創(chuàng)新；服務水平要靠服務人員自身素質不斷地加強。但最終要達到與眾不同的服務，要做到其它醫(yī)院不易模仿的服務，只能從不斷提高的服務意識和質量中產生。

--服務是贏得信譽的另一個重要標志。有資料顯示，經過對百名曾贊譽過醫(yī)院的人員進行了解，其中有45％的贊譽是基于醫(yī)院的良好服務意識、理念、環(huán)境、標準、質量等方面而提出的。

--服務戰(zhàn)略是價值升華的必經驛站。使人最容易產生行動的往往不一定是內容，而是表象?？梢哉f，服務形式即是醫(yī)院內涵建設的表象，這種表象能夠使任何一個計劃在達到目標的過程中做到與眾不同，并能很快產生良好口碑，催化下一個更好的行動，使價值曲線不斷上升。

問題四：公關戰(zhàn)略

民營醫(yī)院的公關理念首先是醫(yī)院能否做到無論何時何地都會有患者需要。同時要時時刻刻知道何時何地以何種方式給予需要者所想得到的，然后得到需要者的幫助，從中得到醫(yī)院所想要的。

做好公關戰(zhàn)略，民營醫(yī)院具體要做的是企業(yè)文化。否則，醫(yī)院將失去追求、共識、榜樣和目標，醫(yī)院的行為也將成為“大利益”和“小利益”之間的爭斗，其結果不言而明。因此，企業(yè)文化的真正作用并不是讓員工們一時群情激奮，而是使大家能夠長時間地，可持續(xù)地存在于一個自己認可的氛圍當中，使員工能夠心安理得的以一種平常心態(tài)和良好素質面對現實的一切，包括榮譽、成功、失敗等等，最終創(chuàng)造出輝煌的“企業(yè)精神”。。

另外，締造“品牌”也是醫(yī)院公關戰(zhàn)略的一出重頭戲。締造“品牌”有很多種方法，但僅靠表面宣傳締造出的“品牌”缺少文化底蘊，不能長久，只能稱之為知名度。我以為，“品牌”的“品”字是由三個口字組成的，就民營醫(yī)院而言，第一個“口”就是醫(yī)院提供的服務要符合目標人群，也就是患者的胃口，即需求；第二個“口”就是要把握好就診的人口，即就診人數質和量的變化；第三個“口”就是要樹立好良好的社會，口碑，即社會信任度，開創(chuàng)醫(yī)療精品服務的窗口。

問題五：利益戰(zhàn)略

利益法則的理念就是“我欲亦為人所欲”。意思是“我想的別人也在想，我取我的，他取他的”。醫(yī)院要把員工的利益作為自己的研究方向，員工要把醫(yī)院的利益作為自己欲望的尺度。

--要建立一個切實可行的、祟拜現實的、實事求是的績效評估系統，把員工工作的數量、質量全部量化。建立一套完整的績效評估系統，這個績效評估系統不是一個簡單的制度，它的功用不僅能夠為醫(yī)院創(chuàng)造效益，增加醫(yī)院的發(fā)展空間、加快醫(yī)院的發(fā)展速度、控制醫(yī)院發(fā)展的節(jié)奏，而且能夠理順醫(yī)院發(fā)展的秩序。

--以激勵機制為核心，制定一套完整的激勵機制。一個沒有激勵機制的民營醫(yī)院命中注定是曇花一現，不可能存在真正的團隊，這種脆弱的組織是虛偽的凝聚和不堪一擊的穩(wěn)固：激勵機制是員工個人欲望和醫(yī)院未來的焊接點，是“利益法則”的核心內容。

--晉升制度。就是要有一套行之有效的晉升制度，讓員工對自己何時符合升職加薪的條件做到心中有數，使員工做到自我管理。

一公私創(chuàng)業(yè)協同反應。員工成功的方向可能是一樣的，但成功的形式卻不盡相同，如對企業(yè)的忠，心、個人能力的非凡、工作的認真執(zhí)著、責任心和道德品質優(yōu)秀等等都可成為一個員工成功的形式，但作為醫(yī)院領導者最重要的是要用“激勵機制”和“管理制度”以及“企業(yè)文化”三件法寶把這些呈千姿百態(tài)的形式、思想和行為統一在一個軌道上有序地運作，并使之真正成為醫(yī)院的內涵，這就是“協同反應”。

--薪金制度。這個制度最大的特征就是要與國際接軌，而且要跟國際上最先進的做法接軌。