員工為何知而不言

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以知識分享實(shí)現(xiàn)員工充分交流下的協(xié)作，被看作是企業(yè)成功的根本。領(lǐng)導(dǎo)者要鼓勵知識分享，保證每個(gè)員工都能了解企業(yè)的方方面面，包括財(cái)務(wù)、有競爭力的產(chǎn)品或服務(wù)，以及企業(yè)的戰(zhàn)略。要讓員工分享知識，領(lǐng)導(dǎo)者首先要了解員工為何不愿意分享。

五個(gè)最重要的原因，讓他們不愿意分享知識。

筆者最近完成了一項(xiàng)針對200名中層經(jīng)理的問卷調(diào)查，了解他們公司中知識分享的狀況。這項(xiàng)調(diào)查證實(shí)了許多知識管理工作者一直在經(jīng)歷的事情：團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)掌握著信息，只是在需要誰知道時(shí)才施舍出去；經(jīng)理們在他們已經(jīng)做出的決定確實(shí)需要一個(gè)橡皮圖章時(shí)，才請求別人的協(xié)作；一系列個(gè)人的和組織的障礙，導(dǎo)致員工沒有分享他們的知識。這些人為障礙彰顯了一個(gè)十分重要的問題：在知識管理中依賴科技手段促進(jìn)交流之前，要優(yōu)先處理人的問題。

這一現(xiàn)實(shí)的代價(jià)極其昂貴。國際數(shù)據(jù)公司（InternationalDataCorporation）開發(fā)了一個(gè)方法測量他們所說的“知識赤字”。它記錄了由重復(fù)腦力工作、不合格績效，以及不能確定信息源所導(dǎo)致的成本和低效率。根據(jù)這一測量方法，在“財(cái)富500強(qiáng)”公司中這種知識赤字造成的成本，保守估計(jì)每年達(dá)到120億美元。

另外，通過采用最佳實(shí)踐和汲取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，企業(yè)有可能節(jié)省數(shù)十億美元。雪佛龍（Chevron）的前CEO德爾（KennethDerr）是這樣看待這個(gè)狀況的：“每天有一個(gè)好主意未被采用就是浪費(fèi)了一個(gè)機(jī)會。我們必須更多更快地分享知識。我告訴員工他們能做的惟一最重要的事情就是分享知識并采用最佳實(shí)踐。”

但是說比做難。員工不愿意分享知識有很多的原因。他們很忙，沒有時(shí)間去分享。他們忘記了去分享。他們不想承擔(dān)分享帶來的額外工作和責(zé)任。他們感覺分配給他們的項(xiàng)目根本不值得貢獻(xiàn)知識。這些狀況也許很普遍，但是在筆者的研究中卻不是最常見的。員工不愿意分享知識，是以下五個(gè)最重要的原因所導(dǎo)致的。

原因一：知識是權(quán)力

“如果我知道一些你不知道的事情，我就在某些方面比你強(qiáng)。”

大部分人仍然無法擺脫“如果我告訴了你我知道的東西，我就吃虧了”的想法。當(dāng)公司的績效評價(jià)、晉升和薪酬是基于相對成績，員工就會感覺分享知識將會（永遠(yuǎn)）降低個(gè)人成功機(jī)會。

于是，第一個(gè)解決方法就是改變獎勵制度。找到強(qiáng)化和鼓勵知識分享的方式。表揚(yáng)和提拔那些學(xué)習(xí)和分享的員工。懲罰不這樣做的人。

在采用最佳實(shí)踐的所有公司中，保守信息以及不采納別人意見都會釀成明顯的職業(yè)。

后果，有時(shí)候甚至是嚴(yán)重的后果。在美國管理系統(tǒng)公司（AmericanManagementSystems），通過指導(dǎo)同事、寫作、幫助別人，以及教導(dǎo)年輕員工來發(fā)揮你的知識，能為你建立起世界級思想領(lǐng)袖的聲譽(yù)，并能使你晉升為公司的合伙人。

其次，要認(rèn)識到還有比金錢更有力的激勵因素。對于施樂（Xerox）在全世界的25,000名一線服務(wù)技師來說，對匯集維修技巧的尤里卡數(shù)據(jù)庫有所貢獻(xiàn)是被認(rèn)可為思想領(lǐng)袖的機(jī)會。讓施樂遍布世界的服務(wù)代表知道是你為某個(gè)難題找到了解決方法，就是你的最大激勵。在施樂，他們證明知識保守不再是權(quán)力，而分享知識的聲譽(yù)變成了力量。

原因二：知識無價(jià)值

“我感覺人們傾向于低估生活經(jīng)驗(yàn)，書本知識被捧得過高，對于未受過正規(guī)教育的人來說，很難讓他們相信他們能以一種完全不同的方式貢獻(xiàn)價(jià)值。”

筆者在最近的一本書《鬼故事：一個(gè)現(xiàn)代商業(yè)神話》（GhostStory:AModernBusinessFable）中描述了女主人公多特（Dot），她不愿意分享知識是因?yàn)樗嘈抛约阂粺o所長。多特就是教育家們所稱“無意識能力”的一個(gè)范例。簡單說，她不知道自己懂得什么。在所有的小組討論中她都自卑膽怯，她相信自己的意見沒有任何價(jià)值。（結(jié)局當(dāng)然是，她的勇氣、力量和內(nèi)在的智慧挽救了敗局。）

每個(gè)組織中都存在著“小團(tuán)體文化”。盡管有公司的整體文化，經(jīng)理和小組領(lǐng)導(dǎo)還是會在他們的小組或部門內(nèi)營造一種協(xié)作氛圍。這些領(lǐng)導(dǎo)人當(dāng)中的佼佼者通過花費(fèi)必要的時(shí)間和精力，使員工感到分享知識是安全的，是有價(jià)值的。在鼓勵員工分享錯(cuò)誤及其教訓(xùn)時(shí)，這些領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)員工的優(yōu)點(diǎn)。他們設(shè)置清晰的工作目標(biāo)并且明確個(gè)人角色。他們幫助員工認(rèn)識到他們每個(gè)人對于團(tuán)隊(duì)的意義。他們開誠布公。他們講述團(tuán)隊(duì)成功和個(gè)人挑戰(zhàn)的故事。最重要的，他們鼓勵和尊重每個(gè)人的貢獻(xiàn)。

 原因三：相互不信任
 
　　“我不熟悉團(tuán)隊(duì)的其他成員，所以我不信任他們。”
 
　　一個(gè)協(xié)作的文化必須建立在信任的基礎(chǔ)上。然而經(jīng)常發(fā)生的情況是，因?yàn)榧庇陂_始新項(xiàng)目，我們把幾組人員聚在一起，然后告訴他們“開始干吧”。這種方式證明不太有效率，因?yàn)檫@個(gè)團(tuán)隊(duì)沒有時(shí)間去發(fā)現(xiàn)相互之間的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，也沒有對項(xiàng)目形成共同的認(rèn)識和理解。另外，在整個(gè)企業(yè)內(nèi)建立牢固的關(guān)系也離不開相互信任，而快速的人員更替、大量解雇和提早退休使其變得極為困難。
 
　　甚至，要鼓勵員工向一個(gè)電子數(shù)據(jù)庫貢獻(xiàn)信息，很大程度上也依賴于使用這個(gè)系統(tǒng)的成員之間的關(guān)系。如果大家不相信其他人的信息，或者不相信其他人會做出同等的貢獻(xiàn)，這一系統(tǒng)就不可能有效運(yùn)作。科技會有助于知識分享，但只有信任才能使其實(shí)現(xiàn)。
 
　　員工之間不太熟悉時(shí)，很自然地就不愿分享信息，所以一開始就要為員工創(chuàng)造機(jī)會，讓他們在正式和非正式的場合會面并互動。不要催促他們。給他們時(shí)間去發(fā)展關(guān)系，去評估相互間的可信度，去充分了解各自的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)以達(dá)到積極的適應(yīng)。在項(xiàng)目的開頭花些時(shí)間來建設(shè)這種“社會資本”，會提高團(tuán)隊(duì)以后的工作效率。
 
　　信任是脆弱的。人們用一些小小的冒險(xiǎn)做試探，等到這些信任行為得到了確認(rèn)與回報(bào)，信任就會增長，并隨著時(shí)間慢慢建立。而且，除非信任已積累到一定程度，否則是很容易在一夜之間被摧毀的。令人欣慰的是，信任一旦深入人心就會變成一種力量，能夠激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員，釋放創(chuàng)造性貢獻(xiàn)，并使得團(tuán)隊(duì)工作既有效率又有樂趣。
 
　　原因四：害怕壞結(jié)果
 
　　“我害怕我的主意要是有點(diǎn)出格，而不被看作一個(gè)有用的討論題目的話，會遭到嘲笑。”
 
　　數(shù)年前，在一架從舊金山飛往多倫多的飛機(jī)上，筆者與兩次諾貝爾獎金獲得者鮑林（LinusPauling）鄰座。當(dāng)筆者問他創(chuàng)新的最大障礙是什么時(shí)，他回答說，“是所有的流程，包括教育的、科學(xué)的或組織的，阻礙了思想的流動。”
 
　　知識具有高度的相互關(guān)聯(lián)性。它會被環(huán)境觸發(fā)，諸如當(dāng)適當(dāng)?shù)娜嗽谶m當(dāng)?shù)臅r(shí)間恰好相遇，并且在交談中發(fā)現(xiàn)各自擁有對方需要的知識。于是有兩件事看來是確定無疑的：第一，知識分享具有難以捉摸的，隨時(shí)變化的特性，第二，創(chuàng)造性的突破經(jīng)常發(fā)生在思想的融合與碰撞中。
 
　　于是，消除對思想自由流動的阻礙就變得極為重要。每個(gè)人都擁有對他人很重要的知識，你永遠(yuǎn)不會知道誰的意見會成為一個(gè)解決方案的關(guān)鍵部分。當(dāng)見解和意見被嘲笑、批評和忽視的時(shí)候，人們會感覺因?yàn)閰⑴c而受到威脅和“懲罰”。他們的普遍反應(yīng)就是退出交談。相反，當(dāng)人們可以隨便提出一些“愚蠢”的問題，可以挑戰(zhàn)規(guī)則，可以提出新奇的甚至是怪誕的建議時(shí)，知識分享就變成了一個(gè)融合不同意見與專業(yè)知識、卻有著共同目標(biāo)的創(chuàng)造性過程。
 
　　原因五：上司不表率
 
　　“個(gè)人來講，我在保守信息的經(jīng)理和決策者那里遇到的那些問題，要多于我與同事和團(tuán)隊(duì)成員之間產(chǎn)生的問題。”
 
　　在任何企業(yè)，處理信息的方式?jīng)Q定了它是變成知識分享的障礙還是催化劑。在工業(yè)時(shí)代，信息管理作為一種政策而被有意變成障礙。員工別指望參與決策或解決問題的過程，于是他們得到的信息被嚴(yán)格限定在管理者認(rèn)為他們做特定工作所需要的最小限度內(nèi)。
 
　　如今，信息充分的協(xié)作被看作是企業(yè)成功的基礎(chǔ)，領(lǐng)導(dǎo)人需要確保員工知曉企業(yè)各方面的每件事情—不管好與壞—包括財(cái)務(wù)、有競爭力的產(chǎn)品和服務(wù)，以及企業(yè)戰(zhàn)略。更進(jìn)一步，這也要求企業(yè)增加教育和個(gè)人發(fā)展計(jì)劃方面的投資，使員工有足夠的實(shí)戰(zhàn)背景和能力去利用企業(yè)共享的數(shù)據(jù)。