知識輪

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如果你現(xiàn)在問一家集團公司的高層領(lǐng)導(dǎo)，他們是否認為知識管理對企業(yè)的成功至關(guān)重要。大多數(shù)人都會非常熱情地說，“確實是這樣的”。

不過，認為知識管理很重要和知道如何進行知識管理，完全是兩回事。麥肯錫公司曾經(jīng)調(diào)查了歐洲、日本和美國的40家企業(yè)，結(jié)果顯示，許多總裁認為知識管理的起點和終點就是建立起智能信息技術(shù)系統(tǒng)。麥肯錫公司還做了另外一項調(diào)查，將企業(yè)的“產(chǎn)品開發(fā)”和“定單生成”這兩項工作的完成情況作為甄別優(yōu)秀知識管理者的方法，通過使用流程績效和財務(wù)指標，將受調(diào)查企業(yè)分為兩組，其中一組成功實施知識管理的企業(yè)有15家，另一組不太成功的企業(yè)也有15家。從1995年至1998年，成功企業(yè)完成“定單生成”所需要的時間平均削減了11%，而不太成功的企業(yè)平均只減少了1.6%的時間。同一時期，成功企業(yè)的“產(chǎn)品開發(fā)”時間削減了4.6%，而不太成功的企業(yè)只減少了0.7%。

通過比較在知識管理方面成功和不太成功的企業(yè)實踐，人們可以了解這些活動如何影響企業(yè)的成功。麥肯錫公司的調(diào)查結(jié)果可以很簡單地總結(jié)為：成功企業(yè)營造了一個增強員工對知識渴求，確保知識得到持續(xù)的應(yīng)用、擴散和創(chuàng)造的企業(yè)環(huán)境。

但是，不那么成功的企業(yè)畢竟還是大多數(shù)，比如，“不斷地重新發(fā)明輪子”的問題就在企業(yè)中普遍存在。

看過一幅有意思的漫畫，兩個科學(xué)家殫心竭慮地從事各自科學(xué)前沿領(lǐng)域的研究，并為各自取得的成果欣喜不已，卻最后發(fā)現(xiàn)兩人在過去１０年里研究的東西原來是一樣的。這種情況，在學(xué)術(shù)領(lǐng)域并不鮮見，很多學(xué)術(shù)研究者研究半天，好不容易出了一個成果，最后通過文獻檢索卻發(fā)現(xiàn)別人早就研究過了。所以，現(xiàn)在的學(xué)術(shù)研究者們變聰明了，在作一項研究或?qū)懸黄獙W(xué)術(shù)論文之前，總是要作詳盡的文獻檢索，并在論文前進行深入的文獻綜述和分析，而從這文獻綜述的質(zhì)量往往就可以看出研究者的水平。如果用知識管理中的“行話”來描繪這種現(xiàn)象，就是“不要重新發(fā)明輪子”。

可是，“重新發(fā)明輪子”的現(xiàn)象卻又太多了，稍對生活留意者，總是能發(fā)現(xiàn)它們的蹤跡。對于個人來說，由于缺少沉淀和總結(jié)以往工作中經(jīng)驗的習(xí)慣，再加上沒有對這些知識采取科學(xué)的分類和存儲辦法，經(jīng)常在工作時遇到“明明我做過這個事情，卻偏偏找不到相關(guān)文檔”的煩惱。對于組織來說，“重新發(fā)明輪子”更是成為老總們的心頭之痛——很多項目、工作中的經(jīng)驗沒有沉淀，專家員工的經(jīng)驗無法快速傳承，新員工的上手速度總是很慢；更糟的是，很多企業(yè)在不斷擴展過程中，在全國乃至全球大量建立分支機構(gòu)，卻常常出現(xiàn)“打下江山容易，治理江山難”的情況，分支機構(gòu)的快速建立和管理成為很大的挑戰(zhàn)。

這時候，如果能夠有好用的“輪子”，那還會有那么多的煩惱嗎？目前，有很多企業(yè)已經(jīng)非常善用知識復(fù)制之道了。比如，專業(yè)知識需要長時間摸索與經(jīng)驗積累而成，第一個“吃螃蟹”的要付出相當高的代價來繳學(xué)費，利用知識復(fù)制可節(jié)省經(jīng)營時間的摸索，早日讓新企業(yè)走上正規(guī)，降低投資成本。再如，業(yè)務(wù)流程是企業(yè)運作的核心，某些流程看似簡單，卻是集合專家的智慧心血，如何建立規(guī)范的企業(yè)業(yè)務(wù)流程體系，并使它成為企業(yè)的共同“語言”，也是知識復(fù)制的重要手段。目前，很多企業(yè)對教育培訓(xùn)越來越重視，有企業(yè)外訓(xùn)、內(nèi)訓(xùn)等多種手段，如果能夠結(jié)合崗位技能分析，建立科學(xué)實用的培訓(xùn)課程體系，輔助以經(jīng)驗豐富的培訓(xùn)講師、循序漸進的學(xué)習(xí)，教育培訓(xùn)將成為企業(yè)知識復(fù)制的重要手段，所有經(jīng)營管理的“訣竅”、專業(yè)知識以及業(yè)務(wù)流程講解都可以通過教育培訓(xùn)來完成。

利用知識復(fù)制手段來提升組織記憶能力，只是知識管理實踐中的具體應(yīng)用手段之一，很多企業(yè)已經(jīng)根據(jù)自身的具體情況和需求，開展著形形色色的卓有成效的知識管理實踐。比如，國內(nèi)很多企業(yè)也在實踐中摸索出了很多做法，比如有的企業(yè)銷售人員規(guī)定每月遞交兩個分析案例，一個是成功的案例，一個是失敗的案例；有的企業(yè)定期舉辦高層沙龍，請高層共享他們各自領(lǐng)域里的經(jīng)驗；有的企業(yè)開發(fā)數(shù)據(jù)庫記錄每一個員工過去的項目經(jīng)驗、專業(yè)特長等，以便員工遇到問題時知道能向誰求助……

這些做法好像一顆顆的“珍珠”，每粒“珍珠”看起來都有自己動人的光彩。但是，一方面，這些“珍珠”是分散的，沒有把它們收集起來，系統(tǒng)串成一條完整的“項鏈”；另一方面，到底哪些“珍珠”是適合自己的，未來還可以編織進哪些珍珠，也成為很多企業(yè)的煩惱。

某些企業(yè)期望通過一套IT系統(tǒng)來有效推進內(nèi)部的知識管理建設(shè)。但是這些企業(yè)經(jīng)常被以下問題困擾：系統(tǒng)上線了，但人們似乎并沒有對其給予應(yīng)有的熱情，多數(shù)模塊空空如也，所用起來的基本只是郵件、新聞等有限的功能。當昂貴的系統(tǒng)成為一種擺設(shè)，企業(yè)便面臨著實施知識管理常見困境——空使金鞘煙塵鎖。

也有很多企業(yè)期望通過知識管理來改進企業(yè)文化，增進溝通交流和知識共享。但我們經(jīng)?？吹降那闆r是許多企業(yè)只是喊幾句口號而已，如此推進知識共享，企業(yè)不久便會發(fā)現(xiàn)：宣傳的力度很大了，知識共享的益處也一再強調(diào)，為何員工偏偏無動于衷呢？郁悶無奈之余頓生感慨：多情總被無情惱。

一些企業(yè)認識到建立知識管理制度的重要性，“制度是軀，文化是魂”。企業(yè)期待某種結(jié)果就應(yīng)當激勵相應(yīng)的行為，知識管理制度建立的目的是為了克服個人理性與集體理性的矛盾，實現(xiàn)個人利益與集體利益的一致，因此這些企業(yè)迫切希望能夠建立科學(xué)可行的知識貢獻和考核制度。但是，哪些是企業(yè)的核心知識，如何對它們的沉淀、共享、創(chuàng)新的狀況進行評估，確又成為令人頭痛的問題。脫離了針對知識對象的績效考核體系，就無法真正建立起“賞善罰惡”的制度，制度這把“長生劍”也就無法發(fā)揮其大開大合、縱橫無敵的功效，這是企業(yè)推行知識管理的另一種常見困境——拔劍四顧心茫然。

從上述各種現(xiàn)象中我們可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)并不缺少對知識管理的需求，也不缺少知識管理的點滴做法，但卻非常缺乏推進知識管理的體系化思維和方法指導(dǎo)。那么，體系推動知識管理的思維和方法是什么樣的呢？

在長期的知識管理研究和實踐中，我們充分參考了國外知識管理研究的成果，并總結(jié)了自身的實踐體會和經(jīng)驗，提出了如下“知識之輪”模型，它對于企業(yè)知識管理工作的開展具有很好的指導(dǎo)意義。

 所謂“知識之輪”，即任何組織中的知識都存在知識“沉淀”、“共享”、“學(xué)習(xí)”、“應(yīng)用”、“創(chuàng)新”等運轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，這些知識運轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)組合成一個螺旋上升的閉環(huán)。“知識之輪”符合事物發(fā)展的客觀規(guī)律，知識管理就是要找到驅(qū)動知識之輪的法則。那么該如何驅(qū)動知識之輪呢？

首先，得尋找企業(yè)的“知識基因”。由于每個企業(yè)的業(yè)務(wù)運作模式不一樣，每個企業(yè)的知識領(lǐng)域也不一樣，也就是說每個企業(yè)都有自己的“知識基因”。所以我們必須要結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)運作模式，將原來企業(yè)里那些無序的、零零散散的知識進行分類歸納，然后提煉出企業(yè)的一階、二階、三階等各階知識領(lǐng)域，同時梳理出整體的知識體系。如同一本書的目錄一樣，通過該知識結(jié)構(gòu)，企業(yè)里的每一個員工都能最快定位所需要的知識，從而找到自己需要的知識領(lǐng)域。

其次，明確關(guān)鍵“知識基因”的知識現(xiàn)狀。一般可以從知識的掌握度（Proficiency）、編碼度（Codification）、擴散度（Diffusion）三個方面進行分析。掌握度是組織對該知識的最高掌握水平，一個企業(yè)高手的技能不一定被企業(yè)所有人知道，而這一兩個高手可能決定了企業(yè)在該知識領(lǐng)域內(nèi)的水平。像有的球隊往往有一兩個明星，但有明星就可以拿金牌。企業(yè)也要有明星式的人才，他往往代表著我們企業(yè)在這個領(lǐng)域內(nèi)的最高水平。編碼度則是用來衡量知識顯性化的程度，知識的顯性化是指對平時的經(jīng)驗、感受、領(lǐng)悟等進行總結(jié)和歸納，總結(jié)和歸納的結(jié)果通過文字、音像、等形式記載下來的過程。擴散度是指組織需要應(yīng)用該知識的人中大多數(shù)人對該知識的掌握水平，它反映了知識傳播與擴散的程度。例如，某部門中5個人，1個人是入門水平，3個人是初級水平，1個人是專業(yè)水平，則其擴散度為初級水平。大到對于一個跨地域的集團性企業(yè)，如何實現(xiàn)關(guān)鍵知識在集團總部和各個分子公司間的互動就是很多企業(yè)頭痛的一個課題；而同樣，小到一個部門、科室內(nèi)部，如何實現(xiàn)有經(jīng)驗老員工的知識在內(nèi)部傳播也非常重要。

第三，針對知識掌握度、編碼度、擴散度的現(xiàn)狀和期望，采取針對性的提升方法。比如，對于掌握度的提高一般采取積累、培訓(xùn)和引進外部專家的方式，而強化組織記憶的關(guān)鍵在于如何使隱性知識顯性化來提升編碼度，并加強共享來增強擴散度。

為了使所設(shè)計的知識提升行為能夠有效落地，需要從“文化”、“管理”和“技術(shù)”這三大層面提供相應(yīng)的保障工具和機制。企業(yè)在“文化”（Shared Values）要素上的表現(xiàn)主要指“知識之輪”各個環(huán)節(jié)上大家普遍的習(xí)慣、組織共有的價值觀、高層的支持度等；企業(yè)在“管理”要素上的表現(xiàn)，則主要體現(xiàn)在為了驅(qū)動“知識之輪”所涉及到的人、組織和制度上；例如員工知識沉淀的能力、知識共享的意識、學(xué)習(xí)的積極性及知識的應(yīng)用和創(chuàng)新能力；例如知識管理的組織及其結(jié)構(gòu)（包括一些虛擬的社區(qū)）、知識管理流程及運行制度、知識管理考核制度、知識管理激勵制度等；企業(yè)在“技術(shù)”（Technology）要素上的表現(xiàn)，主要體現(xiàn)在“知識之輪”各個環(huán)節(jié)需要的IT應(yīng)用系統(tǒng)及工具的具備及應(yīng)用情況上。

借助文化、管理、技術(shù)三個輪片，給足動力，知識的渦輪才能高速運轉(zhuǎn)，帶動企業(yè)這艘航船乘風(fēng)破浪、勇往直前。終有一天，企業(yè)航船的其它各種“助燃劑”都會因為單位成本過高、產(chǎn)生負效應(yīng)等種種原因，對前進中的航船“提速”愛莫能助。而知識資源則因為可持續(xù)利用、天然無害、經(jīng)濟適用等特點，成為企業(yè)“新動力”的后起之秀，

所以，一個企業(yè)是否諳熟驅(qū)動知識之輪的技巧，從長期來看，將決定其身列成功企業(yè)抑或不成功企業(yè)。而這些技巧的核心就在于企業(yè)有意識、有恒心將力量投入到不斷學(xué)習(xí)、創(chuàng)新和共享知識的活動中去，從而以更低的成本把事情做得更快、更好。