【原創(chuàng)】電子文檔管理系統(tǒng)六大失敗案例剖析

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9·11恐怖襲擊事件暴露出美國有關(guān)部門在信息溝通上存在的缺陷。其實(shí)早在恐怖襲擊事件發(fā)生的前幾個(gè)月，聯(lián)邦調(diào)查局駐明尼蘇達(dá)州和鳳凰城的分支機(jī)構(gòu)就已經(jīng)各自收集到了一些具有預(yù)兆性的相關(guān)信息。但是這兩個(gè)分支機(jī)構(gòu)并沒有進(jìn)行相關(guān)信息的溝通。如果當(dāng)時(shí)他們各自的信息實(shí)現(xiàn)共享，提高警覺，或許能避免那場浩劫。

知識(shí)信息的封閉同樣會(huì)使公司遭受重創(chuàng)。很多公司已經(jīng)意識(shí)到知識(shí)管理的重要性，而且舍得投資，但是收效甚微。如果你審視一下公司的知識(shí)管理方法，就能發(fā)現(xiàn)他們?cè)趫?zhí)行上存在的問題。

這里我們將列舉企業(yè)實(shí)施知識(shí)管理失敗的典型案例，并進(jìn)行簡單分析，提出解決的思路和方法，希望能對(duì)企業(yè)知識(shí)管理的實(shí)施有所幫助。

 失敗原因之一：盲人摸象 自說自話

失敗案例：

北京一家高新技術(shù)企業(yè)的老總在EMBA的學(xué)習(xí)中接觸到知識(shí)管理，認(rèn)為其公司很有必要實(shí)施知識(shí)管理，于是在公司內(nèi)部發(fā)起知識(shí)管理項(xiàng)目，并指定人力資源經(jīng)理負(fù)責(zé)。而人力資源經(jīng)理之前沒有接觸過知識(shí)管理，通過參加培訓(xùn)和自學(xué)，制定出知識(shí)管理實(shí)施規(guī)劃，提出知識(shí)管理最重要的是共享，建議購買知識(shí)管理軟件平臺(tái)，讓研發(fā)工程師定時(shí)提交相關(guān)的知識(shí)成果。

知識(shí)管理軟件上線以后，這位人力資源經(jīng)理制定了相關(guān)的制度，要求每個(gè)研發(fā)的工程師和銷售人員必須每周提交多少知識(shí)文檔。而研發(fā)部門經(jīng)理向老總抱怨知識(shí)管理系統(tǒng)嚴(yán)重影響他們的工作，銷售部門人員則是堅(jiān)決不做。老總支持該人力資源經(jīng)理，認(rèn)為知識(shí)管理就是要共享，強(qiáng)制推行。

三個(gè)月后，該經(jīng)理向老總匯報(bào)知識(shí)管理的工作，說知識(shí)庫中有多少條記錄等。但研發(fā)部門經(jīng)理說那些東西他們部門的人從來不看。知識(shí)庫變成了垃圾庫。

半年后，該老總興趣點(diǎn)轉(zhuǎn)移，該公司知識(shí)管理不了了之。

案例剖析：

企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)由于直接面臨著市場的競爭壓力，對(duì)企業(yè)的發(fā)展都很敏感，他們大都很容易地接受知識(shí)管理的理念，并試圖在自己的組織內(nèi)部實(shí)施和推動(dòng)。但他們的認(rèn)識(shí)比較片面，沒有一個(gè)全面的認(rèn)知和預(yù)期。而所委托的部門經(jīng)理可能對(duì)知識(shí)管理的理解也不全面、系統(tǒng)，各有各的想法。這導(dǎo)致在公司內(nèi)部對(duì)知識(shí)管理根本無法形成共同的認(rèn)識(shí)。

造成這種狀況的原因有兩個(gè)：一方面由于知識(shí)管理本身（比較新的學(xué)科、內(nèi)容涉及面廣、傳播時(shí)間短），另一方面在于關(guān)于知識(shí)管理的傳播上信息噪音比較多，人們受到誤導(dǎo)，形成錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)或者以偏概全，盲人摸象，自說自話。在一個(gè)公司中，高層、中層與普通員工各有自己的知識(shí)管理認(rèn)識(shí)和想法，如果不能統(tǒng)一這種認(rèn)識(shí)形成共識(shí)，很難保證知識(shí)管理推動(dòng)的持續(xù)性和有效性。

破解之道：

要解決這個(gè)問題，首先，負(fù)責(zé)推動(dòng)知識(shí)管理的人和團(tuán)隊(duì)必須通過學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、交流等形式掌握什么是知識(shí)管理，如何做知識(shí)管理，然后再在內(nèi)部去影響領(lǐng)導(dǎo)和同事，最終達(dá)成一個(gè)組織內(nèi)部在知識(shí)管理認(rèn)識(shí)上的共識(shí)。

失敗原因之二：沒有規(guī)劃 跟著感覺走

失敗案例：

某鋼鐵公司的知識(shí)管理項(xiàng)目由戰(zhàn)略發(fā)展部的一個(gè)副部長負(fù)責(zé)，經(jīng)過調(diào)研由需求最強(qiáng)烈的售后服務(wù)部門開始，要求售后部門的所有員工整理自己電腦上的知識(shí)，然后分門別類地存儲(chǔ)到他們部門工作組的文檔庫中，共建立了12個(gè)門類，讓員工去查詢。

但大部分員工不知道該整理什么，哪些是知識(shí)，哪些是信息，又不知道整理好后應(yīng)該放到哪個(gè)類別中，只能憑自己的感覺去添加。更重要的是，由于一些知識(shí)文件涉及到保密，這些員工也不知道該選擇共享還是保密，或者共享給哪些人去使用。大部分員工都提交了一些內(nèi)容，但很少有人去看，而且想看的時(shí)候也找不到或者不知道如何找。

做完這些后，售后服務(wù)的知識(shí)管理就算結(jié)束了，該副部長繼續(xù)去做下一個(gè)部門的知識(shí)管理了。

案例剖析：

有不少企業(yè)在開始實(shí)施知識(shí)管理時(shí)，沒有對(duì)知識(shí)管理進(jìn)行規(guī)劃。這致使高層領(lǐng)導(dǎo)、各部門經(jīng)理和基層員工都不知道知識(shí)管理要做什么，怎么做，最后會(huì)有什么樣的成果。沒有規(guī)劃就沒有衡量效果的標(biāo)準(zhǔn)。由于沒有規(guī)劃，企業(yè)搞知識(shí)管理也就不知道該做什么和不該做什么，眉毛胡子一把抓，或者想起什么做什么，激情過后偃旗息鼓。

破解之道：

對(duì)于規(guī)模比較大的企業(yè)，解決這個(gè)問題的主要辦法在于通過咨詢顧問的協(xié)助對(duì)公司的現(xiàn)狀進(jìn)行深入調(diào)研、分析，找出存在的問題；對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)和各個(gè)部門進(jìn)行訪談，明確知識(shí)管理實(shí)施的遠(yuǎn)期和近期目標(biāo)，找到實(shí)施的方法和路徑：先從哪些部門試點(diǎn)，然后對(duì)于不同部門如何推進(jìn)，如何結(jié)合到企業(yè)的業(yè)務(wù)流程中，如何評(píng)估知識(shí)管理實(shí)施的效果等；然后制定出科學(xué)、全面的知識(shí)管理規(guī)劃和實(shí)施計(jì)劃，按部就班地推動(dòng)。對(duì)于小規(guī)模的企業(yè)，即使不需要咨詢顧問的協(xié)助，也需要制定一個(gè)知識(shí)管理規(guī)劃和推動(dòng)計(jì)劃，只有這樣才能有的放矢地去推動(dòng)。

失敗原因之三：沒有負(fù)責(zé)人或者選錯(cuò)了人

失敗案例：

一家大型集團(tuán)型企業(yè)的知識(shí)管理實(shí)施的負(fù)責(zé)人是一個(gè)剛剛碩士畢業(yè)的小伙子。老板要做知識(shí)管理實(shí)施，發(fā)現(xiàn)新畢業(yè)的這位同學(xué)的碩士論文是關(guān)于知識(shí)管理的，就讓該同學(xué)負(fù)責(zé)知識(shí)管理實(shí)施。

由于剛剛畢業(yè)沒有工作經(jīng)驗(yàn)，對(duì)公司本身和業(yè)務(wù)都不熟悉，小伙子要去做知識(shí)管理的調(diào)研時(shí)，根本無法設(shè)計(jì)問卷，當(dāng)要去相關(guān)部門征詢需求的時(shí)候，相關(guān)部門的人根本不支持。后來老板催得急，他沒有辦法只能建議老板先買一個(gè)軟件。但由于不了解需求，老板根本不知道應(yīng)該選擇什么樣的知識(shí)管理軟件系統(tǒng)，所以他就建議先選擇一個(gè)便宜點(diǎn)的，這樣出了問題也少承擔(dān)點(diǎn)責(zé)任。

案例剖析：

對(duì)于這種讓人哭笑不得的安排，除了祈禱外，我們就只能盼望這個(gè)小伙子是個(gè)天才。

組織實(shí)施知識(shí)管理，必須要有專人負(fù)責(zé)。任何管理工作必須分配到人，否則他不可能自動(dòng)自發(fā)地去完成。現(xiàn)在國內(nèi)已經(jīng)實(shí)施知識(shí)管理的企業(yè)中，仍然有許多沒有明確的知識(shí)管理負(fù)責(zé)人。

破解之道：

選對(duì)正確的人和團(tuán)隊(duì)來負(fù)責(zé)知識(shí)管理。知識(shí)管理涉及到組織的各個(gè)方面，是一個(gè)需要具有高度“政治”技巧的工作，所以知識(shí)管理的負(fù)責(zé)人必須對(duì)企業(yè)了解（這個(gè)企業(yè)盈利模式是什么，是靠什么賺錢的，核心競爭力和主要資源是什么），對(duì)企業(yè)核心業(yè)務(wù)了解，最好在核心的部門中工作過，還有很重要的一點(diǎn)是要有影響力和鼓動(dòng)性，因?yàn)橹R(shí)管理的許多工作是要靠影響力而不是行政命令去推動(dòng)的。

失敗原因之四：被軟件和咨詢廠商“劫持”

失敗案例：

筆者在2003年曾經(jīng)參加過某個(gè)研究院知識(shí)管理案例的研討。當(dāng)時(shí)該研究院負(fù)責(zé)知識(shí)管理的某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)介紹了他們的經(jīng)驗(yàn)，還有許多媒體采訪。這個(gè)活動(dòng)是他們的軟件提供廠商張羅的，雙方各取所需：研究院的領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人出名，軟件廠商得利。后來了解的情況是廠商將企業(yè)內(nèi)知識(shí)管理項(xiàng)目上的決策者、知識(shí)管理經(jīng)理等“搞定”，項(xiàng)目還沒有做就開始大肆宣傳，邀請(qǐng)這些人出來介紹經(jīng)驗(yàn)，在媒體上鼓吹等。

到最后，當(dāng)這些人發(fā)現(xiàn)購買的軟件根本不像當(dāng)初廠商承諾的那樣，甚至差得很遠(yuǎn)的時(shí)候，也沒法說什么，因?yàn)樽约阂呀?jīng)四處介紹“成功”經(jīng)驗(yàn)了，做得不好只能自作自受，打掉牙也得往肚里咽。

在2005年的時(shí)候，他們購買的知識(shí)管理軟件已經(jīng)不用了，也沒人再提知識(shí)管理了。

案例剖析：

在知識(shí)管理實(shí)施中，許多大中型企業(yè)都會(huì)選擇咨詢廠商、系統(tǒng)提供商。有不少準(zhǔn)備實(shí)施知識(shí)管理的企業(yè)，由于對(duì)知識(shí)管理的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)極度缺乏，造成被軟件和咨詢廠商“忽悠”。最可怕的是，這些廠商在項(xiàng)目還沒有開始的時(shí)候，就會(huì)幫用戶大造輿論，將還沒開張或者剛剛開張的項(xiàng)目包裝為成功案例宣傳，然后將負(fù)責(zé)或決策知識(shí)管理項(xiàng)目的人拉到自己的陣營中，“劫持”企業(yè)的知識(shí)管理人員。這樣的情況下，企業(yè)即便發(fā)現(xiàn)咨詢和系統(tǒng)的效果不盡如人意或者很差，也只能啞口無言。

破解之道：

解決這個(gè)問題的最根本方法是在準(zhǔn)備請(qǐng)咨詢機(jī)構(gòu)和購買相關(guān)系統(tǒng)之前，必須自己先了解、理解知識(shí)管理，形成自己對(duì)知識(shí)管理的認(rèn)識(shí)和觀點(diǎn)。還有一個(gè)可采用的辦法是，選擇的咨詢機(jī)構(gòu)和軟件廠商最好不是一家，這樣就可以多聽各方面的觀點(diǎn)，兼聽則明。

失敗原因之五：額外工作和“與我無關(guān)”

失敗案例：

某IT企業(yè)的知識(shí)管理，以“先有文化、再有內(nèi)容、后有系統(tǒng)”為指引。在企業(yè)合并重組的時(shí)候，知識(shí)管理成為最容易被砍掉的業(yè)務(wù)。我們從不諱言文化對(duì)于一個(gè)企業(yè)的價(jià)值，但我們知道一種文化的建立和形成需要時(shí)間，更需要流程和制度的支撐。這個(gè)企業(yè)的知識(shí)管理之所以到最后不了了之，除了與其企業(yè)特性有關(guān)外，一個(gè)很重要的原因是知識(shí)管理沒有融入企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程，這樣的知識(shí)管理實(shí)施成為浮在水上的一層油，看起來光亮，但將油去掉后還是水。

案例剖析：

筆者曾問一家“知識(shí)管理標(biāo)桿企業(yè)”的部門經(jīng)理他們的知識(shí)管理狀況，對(duì)方卻一頭霧水，說并不知道此事。不少企業(yè)的知識(shí)管理都做成孤家寡人，除了老板和知識(shí)管理部門的幾個(gè)人以外，所有的員工都感覺這個(gè)東西“與我無關(guān)”，或者根本不知道有這事。

也有一些企業(yè)把知識(shí)管理做成了員工的額外工作，或者寄希望于雷鋒型的員工站出來共享自己的信息和知識(shí)，或者強(qiáng)制要求每個(gè)部門多長時(shí)間應(yīng)該奉獻(xiàn)多少內(nèi)容等。這樣的結(jié)果只能是增強(qiáng)員工對(duì)知識(shí)管理的憎惡：在壓力大的時(shí)候人們制造垃圾，在壓力小的時(shí)候沒有人參與。咨詢顧問和銷售人員在銷售的時(shí)候都會(huì)告訴用戶，他們會(huì)幫用戶將知識(shí)管理活動(dòng)與企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行很好的結(jié)合。但由于進(jìn)行知識(shí)管理分析的工作量大，耗費(fèi)時(shí)間長，缺乏對(duì)企業(yè)流程和業(yè)務(wù)的深入分析，這樣的知識(shí)管理與流程結(jié)合根本不可能落地。

破解之道：

有種觀點(diǎn)是：目前在中國實(shí)施知識(shí)管理，應(yīng)該有70%以上的顯性知識(shí)管理融入流程和制度中，讓大部分的知識(shí)管理工作成為員工工作的一部分，剩下才是激勵(lì)部分。

知道知識(shí)管理需要融入流程，但關(guān)鍵的問題是如何融入？這就需要找到合適的方法和工具去對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行知識(shí)管理分析，明確每個(gè)流程節(jié)點(diǎn)上的知識(shí)產(chǎn)出：這個(gè)節(jié)點(diǎn)應(yīng)該產(chǎn)生什么知識(shí)，這些知識(shí)是顯性的還是隱性的；明確每個(gè)流程節(jié)點(diǎn)上的知識(shí)需求：為了完成這一步的工作，需要哪些知識(shí)，需要的知識(shí)在企業(yè)內(nèi)部是否存在，是以何種形式存在，如何方便、快捷地獲得。

失敗原因之六：缺乏激勵(lì)機(jī)制或者激勵(lì)失靈

失敗案例：

某房地產(chǎn)公司的銷售部分的知識(shí)管理實(shí)施，在初期的時(shí)候規(guī)定了有經(jīng)驗(yàn)的銷售人員必須帶一個(gè)徒弟，通過手把手地教來提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的銷售額度和客戶滿意度，并對(duì)有經(jīng)驗(yàn)的銷售人員提供激勵(lì)：徒弟做得好，師傅可以拿到額外的提成。從理論上說，這樣的方式可以促進(jìn)有經(jīng)驗(yàn)銷售人員的顯性和隱性知識(shí)的傳遞，利于新人的成長和提高。

但同時(shí)，該銷售部門的績效考核標(biāo)準(zhǔn)是每周都要評(píng)選“業(yè)績之星”，每個(gè)月要選出“銷售冠軍”，并對(duì)這些“業(yè)績之星”和“銷售冠軍”進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。相對(duì)于業(yè)績之星和銷售冠軍的獎(jiǎng)勵(lì)，有經(jīng)驗(yàn)的銷售人員帶徒弟所得到的激勵(lì)微不足道，對(duì)這些人根本構(gòu)不成激勵(lì)。這樣的結(jié)果是，整個(gè)銷售部門仍然是明星員工業(yè)績很高，而新人成長速度和空間很小。

案例剖析：

知識(shí)分為顯性知識(shí)和隱性知識(shí)。顯性知識(shí)可以用語言、文字等形式表達(dá)；而隱性知識(shí)則無法用語言、文字明確表達(dá)出來并被人理解。在知識(shí)密集的企業(yè)和部門中，決定企業(yè)生產(chǎn)率高低的主要原因取決于隱性知識(shí)的顯性化、能力和擴(kuò)散的速度。從隱性知識(shí)到顯性知識(shí)的轉(zhuǎn)化有一個(gè)過程。這個(gè)過程可能是一個(gè)月、半年甚至十年八年，而有一部分知識(shí)也許永遠(yuǎn)無法顯性化。人是知識(shí)的載體，知識(shí)工作者創(chuàng)造和利用知識(shí)。這也就是為什么知識(shí)管理不等于管理知識(shí)的原因所在。

既然隱性知識(shí)如此重要，所以在知識(shí)管理的實(shí)施中，必須要涉及規(guī)則和方法來對(duì)隱性知識(shí)進(jìn)行有效的管理。但隱性知識(shí)受制于知識(shí)工作者個(gè)人，他可以選擇是否顯性化（如果能顯性化的話），可以選擇共享給誰和是否共享。這個(gè)時(shí)候知識(shí)管理中的激勵(lì)措施就顯得十分重要，通過制度的設(shè)計(jì)，對(duì)于隱性知識(shí)的共享、顯性化工作給予鼓勵(lì)，對(duì)于私藏和不愿意共享的進(jìn)行副激勵(lì)，從而促進(jìn)隱性知識(shí)的顯性化、共享與傳播。

大部分實(shí)施知識(shí)管理的企業(yè)都知道需要進(jìn)行對(duì)知識(shí)管理的激勵(lì)，但所設(shè)計(jì)的激勵(lì)機(jī)制以某個(gè)方面看卻在阻礙知識(shí)傳播和分享。

破解之道：

從該案例中，我們看到企業(yè)制定了相關(guān)的激勵(lì)措施。但這些措施對(duì)于需要激勵(lì)的對(duì)象基本上沒有價(jià)值，所以最后該部門的師傅帶徒弟的方式基本就沒有執(zhí)行。后來我們幫他們?cè)O(shè)計(jì)的形式是“績效之星”和“銷售冠軍”的評(píng)價(jià)都是按照一個(gè)師傅一個(gè)徒弟的形式進(jìn)行，根據(jù)徒弟的水平設(shè)定師傅和徒弟之間的權(quán)重，根據(jù)他們兩個(gè)人的績效進(jìn)行考核，并且規(guī)定徒弟如果達(dá)不到某個(gè)水平，師傅業(yè)績?cè)俑咭膊荒苋脒x。加之其他輔助制度的設(shè)計(jì)，終于帶來了師傅對(duì)徒弟指導(dǎo)得盡心、盡力，有效地促進(jìn)了新員工的成長和老員工知識(shí)的分享和轉(zhuǎn)移。

記者手記

我們列出了知識(shí)管理實(shí)施中導(dǎo)致失敗的幾個(gè)比較集中的因素。企業(yè)做知識(shí)管理的員工必須有清楚明確的認(rèn)識(shí)。知識(shí)管理的成功實(shí)施主要依靠組織本身的努力，無論是顧問公司還是軟件廠商的協(xié)助，都是在明確自身需求的基礎(chǔ)上去有效地實(shí)施。所以企業(yè)本身必須對(duì)知識(shí)管理擁有正確、全面的認(rèn)知，然后在這個(gè)基礎(chǔ)上制定科學(xué)、符合知識(shí)管理理念和企業(yè)實(shí)際的規(guī)范，再去按部就班地進(jìn)行實(shí)施工作，才可能取得較好的效果。