企業(yè)標桿管理的深度解讀

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企業(yè)標桿管理的深度解讀 文/交廣企業(yè)管理咨詢公司首席專家譚小芳


前言：
上學的時候，讀過一本關(guān)于本田創(chuàng)始人：本田宗一郎的書。書中介紹的就是本田創(chuàng)始人如何以美國汽車制造廠為標桿，勵志超越、發(fā)憤圖強的故事。在美國汽車廠學習時，本田還只是一家摩托車生產(chǎn)廠，本田宗一郎立志做汽車，并決心將汽車賣到美國。今天，本田已經(jīng)是世界汽車業(yè)翹楚。中國人講“世上無難事，只怕有心人”，說的還是很有道理的。
首先，為什么選擇標桿管理？“桿”是參照物，“標”是達到或超越參照物的標準，“標桿”是一個值得模仿的榜樣，可以是人、模式、方法、流程、或是某一個具體標準?！皹藯U管理”就是通過模仿和創(chuàng)新來達到或超越標桿水平的方法和途徑。簡單的講，就是如何有效運用“拿來主義”。除此之外，標桿管理還要有一顆冠軍的心(在運作中會被逐步激發(fā)出來)，時刻追求卓越。
隨著商業(yè)競爭日趨激烈，越來越多的企業(yè)認識到學習的重要性，尋找最佳管理標桿，向行業(yè)典范學習是企業(yè)強化管理的重要手段。國內(nèi)權(quán)威的標桿管理研究專家譚小芳老師（預(yù)定標桿管理培訓(xùn)，請聯(lián)系13938256450）推出標桿管理培訓(xùn)課程，旨在幫助經(jīng)理人掌握標桿管理的技能、并系統(tǒng)講授了組織實施標桿管理的過程與方法，詳細介紹了標桿管理準備，標桿項目選擇、標桿團隊組建、標桿伙伴選擇、標桿數(shù)據(jù)收集，標桿數(shù)據(jù)分析、標桿項目實施及管理等方面內(nèi)容。經(jīng)理人將從中了解到實施標桿管理的具體知識，切實提高標桿管理和項目實施能力，最終為企業(yè)建立起持久的競爭優(yōu)勢。
譚小芳老師（官網(wǎng)www.tanxiaofang.com）了解到，標桿管理法由美國施樂公司于1979年首創(chuàng)，是現(xiàn)代西方發(fā)達國家企業(yè)管理活動中，支持企業(yè)不斷改進和獲得競爭優(yōu)勢的最重要的管理方式之一，西方管理學界將其與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱為20世紀90年代三大管理方法。后經(jīng)美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心系統(tǒng)化和規(guī)范化。
譚小芳老師認為，企業(yè)標桿管理是現(xiàn)代西方發(fā)達國家企業(yè)管理活動中支持企業(yè)不斷改進和獲得競爭優(yōu)勢的最重要的管理方式之一，標桿管理的基本環(huán)節(jié)是以最強的競爭企業(yè)或那些行業(yè)中領(lǐng)先和最有名望的企業(yè)在產(chǎn)品、服務(wù)或流程方面的績效及實踐措施為基準，樹立學習和追趕的目標，通過資料收集、比較分析、跟蹤學習、重新設(shè)計并付諸實施等一系列規(guī)范化的程序。
標桿管理方法蘊含科學管理規(guī)律的深刻內(nèi)涵，較好地體現(xiàn)了現(xiàn)代知識管理中追求競爭優(yōu)勢的本質(zhì)特性，因此具有巨大的實效性和廣泛的適用性?！皹藯U管理”是站在全行業(yè)、甚至更廣闊的全球視野上尋找基準的方法論，同時它也是企業(yè)管理活動中支持企業(yè)不斷改進和獲得競爭優(yōu)勢的最重要的管理方式之一，其核心驅(qū)動力在于不斷完善和持續(xù)性改進。
如今，標桿管理已經(jīng)在庫存管理、質(zhì)量管理、市場營銷、成本管理、人力資源管理、新產(chǎn)品開發(fā)、企業(yè)戰(zhàn)略、研究所管理、教育部門管理等各個方面得到廣泛的應(yīng)用，并不斷拓寬新的應(yīng)用領(lǐng)域。據(jù)美國1997年的一項研究表明，1996年世界500強企業(yè)中有近90％的企業(yè)在日常管理活動中應(yīng)用了標桿管理，其中包括AT＆T，Kodak，F(xiàn)ord，IBM，Xerox等。
企業(yè)面臨很大競爭壓力，我們在整體實力上可能不如對手，但我們能否創(chuàng)造更多的業(yè)務(wù)模塊優(yōu)勢？或使原有模塊優(yōu)勢加大領(lǐng)先差距？如何在激烈的市場競爭中產(chǎn)生自我助推力？企業(yè)除研究自己的主要競爭對手的優(yōu)勢模塊，獲取經(jīng)驗、尋找并縮小差距外，還需要進行自身的標桿突破。譚小芳老師建議：企業(yè)需要通過標桿管理來整合、共享公司各種資源，使有效的管理模式內(nèi)部推廣化、擴大化，全面激發(fā)人員潛能，以提升企業(yè)的綜合競爭力。
譚小芳老師表示——目前，國內(nèi)的標桿管理還僅僅停留在“同業(yè)對標”的初級階段。還沒有上升成為可以融入全方位企業(yè)管理的工具?？v觀世界500強，他們都或多或少的運用標桿管理作為日常管理工具，美國國家質(zhì)量獎得主則無一例外的將標桿管理融入到企業(yè)管理的方方面面。令國人引以自豪的“海爾”也是運用了標桿管理的部分原理才成功的開創(chuàng)了OEC、SBU等管理模式。
標桿管理是一種管理哲學的方法論，企業(yè)如果掌握了這種管理思維，不但可以加速創(chuàng)新，還可以使戰(zhàn)略有效落地。學習標桿管理法，企業(yè)將重新思考和改進經(jīng)營實踐，創(chuàng)造自己的最佳實戰(zhàn)方法，促進核心競爭力形成，使某一模塊迅速成為行業(yè)第一，從而奔向卓越。從觀念上消除標桿管理只是一種時髦的管理工具、對標工作只是一項階段性任務(wù)的錯誤想法，也消除了管理者為對標而對標的工作態(tài)度，并區(qū)別了僅研究競爭對手的片面的競爭性對標、宏觀的戰(zhàn)略對標、和片面的同業(yè)對標思想。譚老師認為，具體的標桿管理培訓(xùn)收益如下：
1、通過標桿思維的再造，從模仿到創(chuàng)新的方法入手，注重企業(yè)全面整合改善，多方面資源的整合運用，參訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)、管理者甚至普通員工可以變成具有敏銳洞察力、標桿思維能力的工作中的思想者、變革者、創(chuàng)新者。
2、通過學習標桿管理操作案例，掌握掀起企業(yè)內(nèi)部對標、創(chuàng)標熱潮的文化管理工具，以哲學的方法論來挖掘企業(yè)的未開發(fā)潛能。將標桿管理深化到專項標桿管理、基層文化建設(shè)、直至全員崗位對標、崗位創(chuàng)標之中。
3、當場組織指導(dǎo)管理工作的創(chuàng)標改善計劃。以確保學員對理論轉(zhuǎn)化為實踐的方法能夠全面理解、重點運用，對任何管理改善工作可以掌握指導(dǎo)操作能力，并對企業(yè)精細化運動之中的全員創(chuàng)標思想得到充分的認識，為企業(yè)全面能力塑造創(chuàng)造了條件。
有道是：尺有所短，寸有所長。沒有一家企業(yè)在每一個方面都是最好的，再好的企業(yè)也有不足之處，再差的企業(yè)也有可取之處。因此，標桿學習所選擇的對象不是唯一的，而應(yīng)該是一種綜合優(yōu)化和內(nèi)化。企業(yè)為了削減運營成本、縮短流通時間、增加產(chǎn)品穩(wěn)定性、降低庫存或提高客戶滿意度，必須有針對性地確認與鑒別那些出類拔萃、可為企業(yè)直接采用或經(jīng)過必要的改造能為企業(yè)采用的產(chǎn)品、服務(wù)、流程以及系統(tǒng)化的思維方式。
美國雅芳公司在1990年實施內(nèi)部標桿管理。雅芳公司按地區(qū)在全美建立了五個客戶服務(wù)中心，但每個中心都有一套自己的服務(wù)方式。這種各自為政的方式造成了企業(yè)運作的低效率，因此建立一套統(tǒng)一的服務(wù)體系勢在必行。由于五大中心的實際情形總是不斷變化的，因此很難一下子判斷出哪個地區(qū)的行為是最優(yōu)的，這樣雅芳的管理者就著手建立一個邏輯上的“稻草人”模型，用以反映一系列服務(wù)的最佳行為方式，同時設(shè)計出一系列的衡量“最優(yōu)”行為標準。
其實這種“稻草人”是對各個地區(qū)最優(yōu)行為的總結(jié)，它超越了單個區(qū)域的局限性，使每一個地區(qū)都有一個開放的發(fā)展機會，沒有一個地區(qū)會被忽視，也沒有一個地區(qū)凌駕于其他地區(qū)之上。通過推行標桿管理，雅芳的業(yè)績得到了很大的提高。按照選取基準對象的不同，譚小芳老師把標桿管理分為兩類：外部標桿管理和內(nèi)部標桿管理：
一、外部標桿管理
外部標桿管理就是以其他的企業(yè)作為標桿單位而進行的標桿管理。它是為了通過不斷的學習，不斷的獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，培育自身的核心競爭力，在市場競爭中處于有利的地位。比如，中國海洋石油總公司（簡稱中海油），為了進一步增強企業(yè)的核心競爭力，選擇了挪威國家石油公司作為基準，進行了標桿管理。這是我國企業(yè)第一次選取國外的大公司全方位的進行標桿管理。
挪威國家石油公司成立于1972年，在世界石油公司中排名第14位，而中海油排名50位左右。挪威國家石油公司在發(fā)展歷史上跟中海油有很多相似之處，而中海油跟它的差距又很大，有一定的可比性。這也是中海油選取挪威國家石油公司作為基準對象的原因之一。通過標桿管理中海油的管理水平和核心競爭力有了較大的提高。外部標桿管理為企業(yè)提高戰(zhàn)略管理水平和核心競爭力提供了一個很好的途徑。
二、內(nèi)部標桿管理
參照標桿管理的基本思想，把標桿管理應(yīng)用到企業(yè)內(nèi)部的日常管理中，就是所謂的內(nèi)部標桿管理。內(nèi)部標桿管理以企業(yè)內(nèi)部操作為基準的標桿管理。辨識企業(yè)內(nèi)部最佳職能或流程及其實踐，然后推廣到組織的其他部門，不失為企業(yè)績效提高最便捷的方法之一。美國雅芳公司在1990年實施內(nèi)部標桿管理。雅芳公司按地區(qū)在全美建立了5個客戶服務(wù)中心。但每個中心都有一套自己的服務(wù)方式，這種各自為政的方式造成了企業(yè)運作的低效率。
因此建立一套統(tǒng)一的服務(wù)體系勢在必行。由于五大中心的實際情形不同，因此很難判斷出哪個地區(qū)的行為是最優(yōu)的，這樣雅芳的管理者便建立了一個邏輯上的“稻草人”模型，這個“稻草人”是對各個地區(qū)最優(yōu)行為的總結(jié)。雅芳公司把“稻草人”模型作為推行內(nèi)部標桿管理的基準對象。通過推行標桿管理，雅芳的業(yè)績得到了很大的提高。內(nèi)部標桿管理為企業(yè)提高自身的管理水平和整合企業(yè)的基礎(chǔ)管理提供了一個模式。
譚老師表示，借鑒國外的先進經(jīng)驗，結(jié)合我國企業(yè)的實際情況，企業(yè)在實施內(nèi)部標桿管理的過程中，要作到以下三點：第一，要把它作為一把手工程來抓，以引起各單位的足夠重視；第二，企業(yè)在實施內(nèi)部標桿管理的時候，可以參照雅芳的做法，召集各單位的領(lǐng)導(dǎo)共同商討，把每個單位做的好的東西提煉出來，最后形成一個虛擬的標桿單位，它是各單位最佳行為模式的集合體。這樣，在推行標桿管理的過程中，部門之間就可以取長補短、互相學習，從而保證標桿管理的成功推行。第三，大型企業(yè)的標桿管理活動分為三個層次進行：子公司之間、子公司的部門車間之和車間的班組之間。
標桿管理給我們帶來諸多益處的同時，也顯現(xiàn)出它局限性的一面。比如，普遍采用標桿管理的結(jié)果必然使各家企業(yè)戰(zhàn)略趨同，各家企業(yè)的產(chǎn)品、質(zhì)量、服務(wù)甚至供應(yīng)銷售渠道大同小異，市場競爭趨向于完全競爭，造成在企業(yè)運作效率上升的同時，利潤率卻在下降。以美國印刷業(yè)為例，在1980年，利潤率維持在7％以上，在普遍實施標桿管理之后，到1995年已降至4％——6％，并且還有繼續(xù)下降的趨勢。 
總之，企業(yè)要生存，要獲得競爭能力，就要全面實施標桿管理。標桿管理是組織和文化變革的種子。標桿管理的總體目標是幫助企業(yè)獲得世界一流的競爭能力。隨著我國社會主義市場經(jīng)濟體制的不斷發(fā)展和完善，標桿管理必將在我國企業(yè)廣泛展開，并成為企業(yè)管理活動的日常工作。