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如今,市場已經(jīng)進(jìn)入到了又一個童裝熱階段。很多原來的單品類服裝進(jìn)入童裝領(lǐng)域。到底如何才能成功跨界呢?這已經(jīng)成為了每個跨界經(jīng)營企業(yè)都必須回答的問題。
跨界后企業(yè)面臨的局面
其一,當(dāng)初企業(yè)進(jìn)行服裝單品生產(chǎn)經(jīng)營和品牌建設(shè)時,市場遠(yuǎn)沒今天這般白熱化競爭;并且今日的市場更趨成熟,消費者需求日趨多樣化、離散化和細(xì)分化,服裝單品已越來越難以適應(yīng)市場和消費者的變化。
其二,近年服裝增速趨緩,實際零售價格下降,后金融危機(jī)時代的競爭格局變得更加嚴(yán)峻,服裝單品所承受的競爭壓力越來越大。
其三,受全球天氣變暖影響,羽絨服、羊絨衫/羊毛衫、皮衣等服裝單品品牌的應(yīng)季銷售未達(dá)到預(yù)期;并且消費者越來越理性的消費態(tài)度也影響了羽絨服、羊絨衫/羊毛衫、皮衣等服裝單品品牌的反季銷售。
其四,國內(nèi)服裝品牌經(jīng)營的不斷成熟,單品品牌所專長的服裝單品已經(jīng)不可避免地成為男裝、女裝、休閑裝、童裝等品牌商品組合中的一個品類,并且憑借這些服裝品牌雄厚的設(shè)計開發(fā)力量以及對時尚和目標(biāo)市場的深刻理解,使開發(fā)出來的品類比服裝單品品牌商品顯得更時尚、更適合消費者需求。
其五,如羽絨服、羊絨衫/羊毛衫、皮衣等服裝單品毫不例外地存在一個明顯的局限性,即季節(jié)性強(qiáng),銷售和消費時間短。這對存在四季差異的國內(nèi)大部分市場而言無疑是一個硬傷。
跨界后的品牌差異
其一,大多數(shù)服裝單品企業(yè)或品牌創(chuàng)建時所思考的更多是“我能生產(chǎn)什么服裝”而非“顧客需要什么服裝”。所以對終端市場和消費者需求的研究不如一般服裝品牌那么專業(yè)和深刻。并且,因為產(chǎn)品線較窄的緣故,品牌訴求表達(dá)有限,大多數(shù)服裝單品品牌給消費者的印象僅停留在“羽絨服”、“羊絨衫/羊毛衫”、“皮衣”的層面上,談不上鮮明的品牌個性和商品USP。服裝單品品牌的品牌建設(shè)大都停留在產(chǎn)品上,很多企業(yè)在品牌推廣上花費甚少。
其二,男裝、女裝、休閑裝或童裝品牌講究經(jīng)營韌勁,而服裝單品品牌依靠的是銷售爆發(fā)力。單品經(jīng)營靠天吃飯,如羽絨服,如遇上氣溫驟降,特別是北方市場各品牌銷售滿堂彩,只恨下單太謹(jǐn)慎、備貨太少;而一旦遭遇暖冬,對羽絨服而言無疑是噩夢。
其三,正因單品季節(jié)性強(qiáng),大多數(shù)單品企業(yè)選擇總代理商或批發(fā)客戶。同理,季節(jié)性生意,談不上什么渠道忠誠度。單品品牌多數(shù)分銷商很少顧及終端,品牌終端影響力難以持續(xù),終端營銷、終端運營品質(zhì)、終端贏利能力、終端口碑更無從論及。
其四,雖然單品品牌利用淡季做反季銷售,但季節(jié)服裝這一特點仍讓不少企業(yè)疏于團(tuán)隊建設(shè)、疏于流程建設(shè)、疏于品牌打造、疏于企業(yè)內(nèi)功打造。所以,在不少服裝單品企業(yè)品牌運營和管理儼然“冰火兩重天”,淡季無所事事,旺季搶貨一團(tuán)糟。
對服裝單品企業(yè)而言,因為其季節(jié)性的限制,不少服裝單品品牌形象不鮮明,產(chǎn)品大同小異,渠道或客戶不穩(wěn)定、渠道管理及企業(yè)內(nèi)部運營混亂,人員流動頻繁、團(tuán)隊素質(zhì)參差不齊。不少的企業(yè)在轉(zhuǎn)型升級的過程中或多或少地走了一些彎路。
另外,對成名企業(yè)而言,經(jīng)驗有時會成為決策和運營的障礙。經(jīng)驗有時會麻木決策者和組織者對新領(lǐng)域的敏感度,使人按老套路對應(yīng)市場的新變化。
不是所有的企業(yè)或決策者能做到“好漢不提當(dāng)年勇”,很多企業(yè)緊抱著“產(chǎn)品思維”(產(chǎn)品等于品牌,即唯產(chǎn)品論)和“渠道情結(jié)”(即批發(fā)方式或松散的總代方式)沾沾自喜,使轉(zhuǎn)型升級過程始終籠罩在“產(chǎn)品思維”和“渠道情結(jié)”的陰影下,事倍功半,甚至中途夭折。
另一個極端,有的企業(yè)認(rèn)為品牌經(jīng)營其實就是玩概念、造噱頭,所以將企業(yè)轉(zhuǎn)型升級引入“品牌空心化”的歧途。
跨界經(jīng)營要心態(tài)“歸零”
服裝單品的轉(zhuǎn)型升級,常常會遇到很多新的問題,有的問題需要去學(xué)習(xí),有的事情甚至與企業(yè)原來的利益相沖突。在企業(yè)轉(zhuǎn)型升級過程中,企業(yè)常會遇到一些難關(guān)需要克服,并且這些難關(guān)有時是決定企業(yè)轉(zhuǎn)型升級成敗的關(guān)鍵因素。
其一,心理關(guān)。單品企業(yè)有一些多年形成的決策習(xí)慣或是經(jīng)營管理習(xí)慣。有時候,這些習(xí)慣或行為雖然有其歷史原因,但卻成為不適應(yīng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的需要的阻礙,不破難立。在轉(zhuǎn)型升級過程中,決策者和組織者首先要過心理關(guān),學(xué)會心態(tài)“歸零”。從零開始研究目標(biāo)市場需求,從零開始學(xué)習(xí)新領(lǐng)域知識,從零開始研究和建立營銷模式,根據(jù)轉(zhuǎn)型升級要求重新整合人力資源和團(tuán)隊建設(shè),重新設(shè)計業(yè)務(wù)運作流程。
其二,學(xué)習(xí)、認(rèn)識與決策關(guān)。服裝單品品牌與一般服裝品牌相比,除了季節(jié)性產(chǎn)品與四季化產(chǎn)品的區(qū)別外,從產(chǎn)品開發(fā)而言,一般服裝品牌的商品組合更復(fù)雜,商品更時尚,要求系列化更強(qiáng),商品配比更合理,波段設(shè)置更科學(xué);從分銷渠道而言,在渠道策略的“決勝終端”時期,隨著新的渠道模式的不斷出現(xiàn)(如B2C),一般服裝品牌的渠道結(jié)構(gòu)設(shè)計和管理要求也會越來越高;就品牌建設(shè)而言,大多數(shù)單品品牌的品牌建設(shè)局限在產(chǎn)品層面上,品牌形象大同小異,品牌影響力不高,而一般服裝品牌形象塑造、推廣要求更為系統(tǒng)化、更具識別性;從
企業(yè)管理和組織建設(shè)而言,專業(yè)化、團(tuán)隊精神和快速反應(yīng)機(jī)制已對服裝品牌提出了新的要求。為適應(yīng)服裝品牌經(jīng)營的新要求,需要決策者和組織者需要去重新建立專業(yè)的信息渠道,去組織重新學(xué)習(xí)、研究和認(rèn)識,只有駕馭了服裝品牌經(jīng)營的游戲規(guī)則并順應(yīng)市場需求,才可能正確決策、有力執(zhí)行。
其三,戰(zhàn)略關(guān)。服裝單品品牌進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級有幾種品牌戰(zhàn)略:
一是“一品多牌”,如波司登集團(tuán)的多品牌羽絨服:波司登、雪中飛、冰潔、康博、雙羽、上羽。一品多牌通過差異化定位,最大限度地覆蓋市場;但這種戰(zhàn)略仍無法解決季節(jié)性產(chǎn)品的問題。
二是“一牌多品”,如“波司登”在其羽絨服基礎(chǔ)上推出波司登男裝,可能將來還會推出波司登女裝、波司登童裝。一牌多品可使各品類充分共享波司登的品牌影響力和價值,可達(dá)到集約化使用資源之效;但這種戰(zhàn)略不但有一榮俱榮的效應(yīng),也存在一損俱損的風(fēng)險,存在品牌價值被稀釋的風(fēng)險。
三是“多品牌戰(zhàn)略”,如波司登集團(tuán)引進(jìn)和運作時尚男裝品牌Rocawear,就是實施多品牌戰(zhàn)略的表現(xiàn)。多品牌戰(zhàn)略因為每個品牌的目標(biāo)市場和消費群各異,所以投入和管理難度相對較大,但其優(yōu)勢在于每個品牌在企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)中各司其職,互相補充、互相輝映。
實施“多品牌戰(zhàn)略”較典型的企業(yè)要算杉杉集團(tuán),其旗下?lián)碛胁煌?xì)分市場和定位的品牌達(dá)幾十個。
企業(yè)可以結(jié)合資源、發(fā)展方向和市場環(huán)境來選擇適合企業(yè)的品牌戰(zhàn)略。
單品品牌進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級還涉及營銷模式選擇:
隨著國內(nèi)服裝市場環(huán)境和消費需求的變化,服裝品牌渠道策略正向“決勝終端”轉(zhuǎn)型。所以,終端營銷、終端運營品質(zhì)和贏利能力比過去任何時候都重要;單品品牌一直所推崇的批發(fā)或代理渠道不但適應(yīng)不了一般服裝品牌的營銷需要,更重要的是與終端營銷、與網(wǎng)絡(luò)銷售存在很大差異。正確認(rèn)識和理解這些差異,是服裝單品企業(yè)選擇與之匹配的營銷模式的基礎(chǔ)。在確定好品牌戰(zhàn)略、選擇與之匹配的營銷模式后,品牌還要配置與之相符的組織架構(gòu)、運營體系和支緩體系。
在國內(nèi)服裝市場相對成熟、消費者越來越理性時、國內(nèi)服裝品牌經(jīng)營日趨成熟時,企業(yè)要制定恰當(dāng)?shù)慕?jīng)營目標(biāo),設(shè)定客觀投入回報心理預(yù)期,更要把握住品牌經(jīng)營發(fā)展的速度和節(jié)奏。擴(kuò)張?zhí)炝?,會出現(xiàn)支援系統(tǒng)跟不上的問題,有“翻車”危險;太謹(jǐn)慎發(fā)展太慢,會錯失時機(jī),被市場所拋棄。
還有一個問題,在品牌經(jīng)營過程中,甚至從一開始品牌就會遭遇種種問題,特別是服裝單品的轉(zhuǎn)型升級,更會遭遇新業(yè)務(wù)與老業(yè)務(wù)、新團(tuán)隊與老班底、經(jīng)營新需求與企業(yè)舊習(xí)慣等方面的沖突。決策者和組織者不但要努力平衡,更重要的是朝著既定方向不放松、不懈怠,堅持到底,才能取得新的成功。
其四,運營與組織關(guān)。服裝品牌經(jīng)營的新要求是:運營流程化,運營具有快速反應(yīng)優(yōu)勢;人力專業(yè)化,組織富有團(tuán)隊精神。隨著ZARA們進(jìn)軍國內(nèi)市場,快速反應(yīng)機(jī)制以其不可阻擋之勢引起國內(nèi)服裝行業(yè)的重視和探討??焖俚难邪l(fā)能力、信息處理能力、供應(yīng)鏈以及有力的終端營銷能力,均來自科學(xué)的運營流程、步調(diào)一致的團(tuán)隊協(xié)作、專業(yè)的人力資源管理。
國內(nèi)服裝企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中,主觀上特別重視企業(yè)管理的提升,但有的企業(yè)卻將企業(yè)管理和人力資源開發(fā)理解片面化,忽略企業(yè)管理和企業(yè)文化的融合。這個組織的決策層應(yīng)該開明而善斷,既不患得患失,又不自以為是,善于授權(quán)更長于平衡與取舍;這個團(tuán)隊有明確的經(jīng)營目標(biāo),有共同的價值取向,更重要的具有向上與協(xié)作氛圍,富有團(tuán)隊感染力,能有力地屏蔽一些猜忌、內(nèi)耗、私人化的情緒和行為。
背著財富轉(zhuǎn)型的服裝單品品牌不應(yīng)固步自封,應(yīng)放下包袱去面對新市場、新領(lǐng)域、新團(tuán)隊,去學(xué)習(xí)、經(jīng)營,讓老企業(yè)煥發(fā)新的精神風(fēng)貌,成功地實現(xiàn)企業(yè)和品牌轉(zhuǎn)型的目標(biāo).
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