一個(gè)銷(xiāo)售小兵成為營(yíng)銷(xiāo)高手的蛻變

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受命于困頓之時(shí)，一個(gè)市場(chǎng)部“小兵”如何實(shí)現(xiàn)向駐地營(yíng)銷(xiāo)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的“驚險(xiǎn)一躍？”一個(gè)資歷最淺、年齡最小的分公司經(jīng)理，如何組建和帶領(lǐng)一支營(yíng)銷(xiāo)組織在高手云集的著名家電企業(yè)的全國(guó)分公司中脫穎而出？

飛蛾撲火

2002年3月25日，一個(gè)特殊的日子。時(shí)任方太油煙機(jī)產(chǎn)品主管的我，正在深圳負(fù)責(zé)“方太真情六周年，免費(fèi)保養(yǎng)萬(wàn)里行”全國(guó)大型推廣活動(dòng)的首站督導(dǎo)工作。突然，我接到總經(jīng)理品牌助理的電話，要求我加快推廣工作進(jìn)程，把深圳首站的收尾工作和廣州的啟動(dòng)工作盡快交與副督導(dǎo)處理，總部另有重大事情安排。

返回總部后，總經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)助理開(kāi)門(mén)見(jiàn)山：“由于石家莊辦事處業(yè)績(jī)一直不佳，且管理落后，總部決定撤銷(xiāo)石家莊辦事處并更換辦事處負(fù)責(zé)人；同時(shí)，組建石家莊分公司。經(jīng)研究，公司決定調(diào)你出任即將組建的石家莊分公司經(jīng)理一職。你意下如何？我們想聽(tīng)一下你個(gè)人的意見(jiàn)？”

“如果沒(méi)有異議的話，你準(zhǔn)備一下，后天就直接去石家莊辦理移交和組建分公司。”總經(jīng)理補(bǔ)充道。

我一下子懵了！喜憂參半！喜的是，自己有了充分施展才能操作一方市場(chǎng)的空間和平臺(tái)，而且是一省級(jí)市場(chǎng)；憂的是，石家莊經(jīng)濟(jì)相對(duì)較弱，消費(fèi)水平相對(duì)較低，任務(wù)相對(duì)偏重，而且這么突然，沒(méi)有任何征兆地?fù)Q掉前任，這里面肯定有問(wèn)題。

怎么辦？去還是不去？去，擔(dān)心區(qū)域問(wèn)題太嚴(yán)重，自己無(wú)法在短期內(nèi)搞定；不去，擔(dān)心以后沒(méi)有這樣的機(jī)會(huì)。“我去！”我堅(jiān)定地回答。對(duì)于我來(lái)說(shuō)，適當(dāng)?shù)剡x擇一個(gè)好的區(qū)域，也許更有利于啟動(dòng)、開(kāi)發(fā)和管理以后的市場(chǎng)；但因?yàn)橛欣щy，才有更多更大的機(jī)會(huì)！有挑戰(zhàn)，才能使自己更快地成長(zhǎng)！

換公司后的外貿(mào)一個(gè)月

作繭自縛

石家莊作為省級(jí)市場(chǎng)，消費(fèi)水平相對(duì)較弱，銷(xiāo)售方太這種高檔品牌的產(chǎn)品不易上量。而且，河北前4位經(jīng)濟(jì)強(qiáng)市唐山、秦皇島、承德和廊坊等不在石家莊分公司的區(qū)域范圍內(nèi)。更嚴(yán)重的是，市場(chǎng)嚴(yán)重混亂。

“價(jià)格穿底”導(dǎo)致經(jīng)銷(xiāo)商“集體反水”。前任離開(kāi)前的一段時(shí)間里，方太產(chǎn)品的低價(jià)位主銷(xiāo)機(jī)型Q973和中價(jià)位主銷(xiāo)機(jī)型T2，在全省出現(xiàn)30多種價(jià)格；而且，同一層級(jí)的經(jīng)銷(xiāo)商之間的供價(jià)竟然相差15%，使得全省的經(jīng)銷(xiāo)隊(duì)伍根本沒(méi)辦法操作，他們最后不得不“集體反水”和“罷市”。

“馬關(guān)條約”使得“山河破碎”。接手前任時(shí)，許多合同都是年初甚至是2月底和3月底、或者4月初簽訂的，有突擊的味道，就像是“馬關(guān)條約”，使得后面分公司對(duì)客戶難有招架之功，只有被動(dòng)挨打。同時(shí)，二級(jí)市場(chǎng)被劃分得“四分五裂”，獨(dú)立的分銷(xiāo)區(qū)域相互交叉，互不買(mǎi)賬，相互竄貨，互相“打價(jià)”；很多縣級(jí)市場(chǎng)七八家在做，哪里都可以提到貨，結(jié)果經(jīng)銷(xiāo)商都對(duì)方太失去了信心，供價(jià)多少就賣(mài)多少。這種局面在短期內(nèi)難以改變，而我們的好多工作都需要在短期內(nèi)完成。這是一個(gè)很大的矛盾。

“政策透支”以至于“入不敷出”。在二、三級(jí)市場(chǎng)中，前任基本上把方太的銷(xiāo)售政策都放到了最底線和最低限，使得我們接手難度很大。同時(shí)，移交前，為了向客戶套錢(qián)，向許多客戶進(jìn)行過(guò)度過(guò)多的承諾：返利、廣告、特價(jià)、支持……用我們的市場(chǎng)費(fèi)用來(lái)?yè)Q取他的現(xiàn)金回收！僅這一塊就就達(dá)十幾萬(wàn)元之多。

 真可謂是“爛”攤子市場(chǎng)！而這些難題都需要迅速解決。作為從總部直接過(guò)來(lái)的人，我考慮更多的是如何盡快地把市場(chǎng)、客戶從前任那兒接過(guò)來(lái)，如何最大限度地不損害和保全公司的利益?；谶@種心理，同時(shí)，由于監(jiān)交人從未辦理過(guò)移交（由于公司同時(shí)在接收另外一個(gè)省級(jí)市場(chǎng)，監(jiān)交人忙不過(guò)來(lái)，臨時(shí)從財(cái)務(wù)部門(mén)抽調(diào)了一名人員監(jiān)交），于是，不該接的也接了，將死的賬、明顯收不回來(lái)的賬也接了；而且，前任將一大堆口頭上承諾給客戶的雜七雜八的費(fèi)用都推給了我們。更有甚者，個(gè)別客戶也“趁火打劫”，聯(lián)合前任向分公司要求過(guò)分的條件！

業(yè)務(wù)員的諸葛亮策略

最后，一個(gè)月均銷(xiāo)售不到30萬(wàn)元的市場(chǎng)，竟接收了前任的應(yīng)收賬款80多萬(wàn)元和承諾的未支付的市場(chǎng)費(fèi)用20多萬(wàn)元！事后才知道，對(duì)于一個(gè)新手來(lái)說(shuō)，如此的爛攤子市場(chǎng)要消化，如此的市場(chǎng)要重新啟動(dòng)，這是多大的挑戰(zhàn)、困難和壓力！

當(dāng)時(shí)我的想法很單純，就是讓公司少受點(diǎn)損失，寧可自己多承擔(dān)點(diǎn)。然而，我錯(cuò)了！

假如我不接的話，公司自有與前任移交的政策，我們就可以完全無(wú)包袱地輕裝上陣，不至于受眾多遺留問(wèn)題的約束。

那時(shí)，明明知道這個(gè)客戶不適應(yīng)方太的發(fā)展，也上不了量，卻不能砍掉他，就因?yàn)樗€欠著點(diǎn)遺留貨款，還得與他不斷地溝通、談判和協(xié)調(diào)，不斷地磨！

明明知道客戶在違規(guī)操作，卻因我們遺留的應(yīng)付市場(chǎng)費(fèi)用而只能睜一只眼閉一只眼！

明明知道客戶在賣(mài)假貨卻因?yàn)檫z留問(wèn)題的原因而不能動(dòng)他！

那些日子……

抽絲剝繭

移交結(jié)束后，隨著對(duì)市場(chǎng)逐漸了解，我才感覺(jué)到身上的擔(dān)子是何等的重！面對(duì)如此市場(chǎng)，我需要做什么？我又能做什么？?jī)H有熱情和激情肯定不行！

“攘外必先安內(nèi)”。經(jīng)過(guò)對(duì)內(nèi)、對(duì)外進(jìn)一步深入了解，我們決定實(shí)施“方太重整工程”，包括營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的重構(gòu)、老客戶遺留問(wèn)題的解決、新客戶的開(kāi)發(fā)、價(jià)格體系的調(diào)整、產(chǎn)品的組合和終端生動(dòng)化的建設(shè)等。

業(yè)務(wù)員該如何控制情緒

所有這些基礎(chǔ)重整工作必須在旺季來(lái)臨前的9月份完成。否則，今年的任務(wù)就只有望天吃飯了。

人才是根本，團(tuán)隊(duì)是關(guān)鍵。是重構(gòu)一個(gè)一只羊帶領(lǐng)的一群狼的團(tuán)隊(duì)，還是一頭狼帶領(lǐng)的一群羊的團(tuán)隊(duì)呢？?jī)烧弋a(chǎn)生的作用是完全不一樣的。所謂領(lǐng)導(dǎo)，“就是要把人們從現(xiàn)在的地方引領(lǐng)到一個(gè)從未達(dá)到的領(lǐng)域”。

在團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建上，我堅(jiān)信，世上沒(méi)有垃圾，只有放錯(cuò)位置的財(cái)富。

為了移交不至于對(duì)市場(chǎng)和客戶產(chǎn)生大的震蕩，前任辦事處的員工隊(duì)伍中優(yōu)秀的，全部納入分公司的團(tuán)隊(duì)中；一般的，只要愿意加盟分公司，也基本同意接收。但所有從辦事處接收過(guò)來(lái)的員工都必須接受市場(chǎng)考核，不合格的、不適應(yīng)發(fā)展的一律淘汰；與此同時(shí)，我們又從社會(huì)上招聘了一批對(duì)營(yíng)銷(xiāo)有充分的鉆勁和悟性、有渴求成功欲望的年輕人加盟到營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍中，以打破以前辦事處的陳規(guī)陋習(xí)和低沉的團(tuán)隊(duì)士氣。通過(guò)一段時(shí)間的磨合和新陳代謝，分公司基本上形成了自己的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)。

（1）銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建

在構(gòu)建銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)時(shí)，充分把握兩個(gè)原則：一是要將市場(chǎng)眼光和銷(xiāo)售意識(shí)相結(jié)合；二是個(gè)人主義與團(tuán)隊(duì)主義的充分結(jié)合。在構(gòu)建團(tuán)隊(duì)時(shí)，必須考慮市場(chǎng)的類(lèi)型。如果是開(kāi)發(fā)型的市場(chǎng)，在構(gòu)建團(tuán)隊(duì)時(shí)就要考慮銷(xiāo)售人員的沖勁；如果是管理型的市場(chǎng)，就要考慮銷(xiāo)售人員的市場(chǎng)策劃水平，相對(duì)來(lái)說(shuō)，這樣的市場(chǎng)，偏向于策略導(dǎo)向；如果是產(chǎn)品型的市場(chǎng)，就要考慮是否增加開(kāi)發(fā)商場(chǎng)、超市、賣(mài)場(chǎng)的人員等等。

對(duì)方太河北市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，已經(jīng)操作了5年，不屬于單一形式的市場(chǎng)，既要有開(kāi)發(fā)型的銷(xiāo)售人員（針對(duì)三級(jí)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和其他渠道開(kāi)發(fā)需要），也要有管理型的銷(xiāo)售人員（針對(duì)沒(méi)有集中的城市消費(fèi)、地區(qū)分散、個(gè)體經(jīng)濟(jì)相對(duì)發(fā)達(dá)等市場(chǎng)特點(diǎn)），還要有產(chǎn)品型的人員（針對(duì)方太由油煙機(jī)向燃?xì)庠詈拖竟駭U(kuò)張產(chǎn)品策略），關(guān)鍵是團(tuán)隊(duì)的人員組合和互補(bǔ)。

（2）市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建

市場(chǎng)人員的構(gòu)建，主要考慮的是市場(chǎng)調(diào)研、分析能力及市場(chǎng)推廣、策劃水平。一方面，這需要年輕人的智慧和激情，另一方面，也需要有過(guò)銷(xiāo)售經(jīng)驗(yàn)的人的歷煉和韌性。我本身就是市場(chǎng)人員出身，相對(duì)來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)方面，關(guān)鍵是需要一個(gè)能?chē)?yán)格執(zhí)行我的市場(chǎng)思路的團(tuán)隊(duì)，也就是說(shuō)，執(zhí)行力是第一位的；另一方面，就是市場(chǎng)人員如何最大程度地與銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的結(jié)合問(wèn)題。

（3）服務(wù)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建

如果說(shuō)銷(xiāo)售和市場(chǎng)側(cè)重需要有事業(yè)心的人，那么，服務(wù)則需要有責(zé)任心和奉獻(xiàn)心的人。在服務(wù)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建上，我們?cè)鴵Q過(guò)三個(gè)服務(wù)主管。一個(gè)是忠誠(chéng)度和責(zé)任心很好，但能力欠缺，經(jīng)常犯些低級(jí)的錯(cuò)誤，無(wú)奈之余只好另選高明；第二個(gè)服務(wù)主管，專業(yè)技能很好，產(chǎn)品知識(shí)也很強(qiáng)，就是敬業(yè)精神不足，對(duì)下面的服務(wù)隊(duì)伍產(chǎn)生不良影響，權(quán)衡利弊，只好棄之不用；第三個(gè)服務(wù)主管，是從內(nèi)部提拔起來(lái)的，現(xiàn)在還在進(jìn)一步的培養(yǎng)中。說(shuō)實(shí)在的，對(duì)于責(zé)任心和敬業(yè)心要求極強(qiáng)的崗位，最好的途徑是內(nèi)部培養(yǎng)，從外面招聘的很難養(yǎng)“家”，而且條件提得特別多。

（4）財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建

對(duì)財(cái)務(wù)而言，最主要的就是踏實(shí)做事，實(shí)在做人；同時(shí)，從制度上予以保證，在制度上規(guī)范嚴(yán)密，使其違反制度的成本加大，收益降低；在崗位的設(shè)置上，一定要注意相互控制和監(jiān)督，防止產(chǎn)生權(quán)力尋租和職責(zé)混亂現(xiàn)象。

對(duì)于老客戶的遺留問(wèn)題，我們能馬上解決的，馬上幫他解決；不能馬上解決的，就給他們定出解決期限；同時(shí)，與他們反復(fù)溝通，讓他們明白改制分公司是為了更好地適應(yīng)市場(chǎng)的發(fā)展，以前的承包制、粗放式管理和回款導(dǎo)向制已嚴(yán)重不適應(yīng)市場(chǎng)的發(fā)展，市場(chǎng)操作的深度、廣度和力度等方面已落在對(duì)手后面，與其讓市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)淘汰我們，倒不如我們先自我改革。讓他們放下包袱，打消顧慮，輕裝上陣。當(dāng)然，對(duì)于有些無(wú)理糾纏的客戶，我們?cè)撚驳臅r(shí)候一定要硬，要不卑不亢、義正辭嚴(yán)地拒絕其無(wú)理要求；同時(shí)，讓他們明白想躺在方太歷史的功勞簿上睡覺(jué)或邀功是不可能的，適應(yīng)市場(chǎng)和方太的發(fā)展，才會(huì)與方太共同成長(zhǎng)、共同贏利；不適應(yīng)發(fā)展的，該撤的就撤，該換的就換，哪怕暫時(shí)犧牲些業(yè)績(jī)！

在開(kāi)發(fā)客戶時(shí)，要求員工必須搞清楚兩個(gè)前提，即客戶為什么要做我們的產(chǎn)品？他希望以什么樣的形式做我們的產(chǎn)品？只有弄清楚了上述兩個(gè)問(wèn)題后，我們對(duì)客戶進(jìn)行管理時(shí)，才有據(jù)可依。在具體開(kāi)發(fā)客戶時(shí)，我們的原則是：（1）能基本覆蓋有效市場(chǎng)；（2）盡可能地維護(hù)客戶的利益；（3）掌握住流通的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)；（4）客戶的理念和態(tài)度是第一位的，實(shí)力是第二位的。網(wǎng)點(diǎn)開(kāi)發(fā)后，最重要的工作就是客戶管理。問(wèn)題是，我們?nèi)绾喂芾砟切┪覀儾⒉痪邆浞ǘü芾頇?quán)限的人呢？

我們的思路是變客戶管理為客戶引導(dǎo)

（1）對(duì)客戶的承諾：把稻草說(shuō)成像金條，但絕不能說(shuō)成是金條；

（2）對(duì)客戶的談判：第一，變說(shuō)贏人家為說(shuō)服人家（銷(xiāo)售最為忌諱的，就是說(shuō)贏了客戶，跑了生意）；第二，變說(shuō)服人家為“問(wèn)服”人家（這是銷(xiāo)售的最高境界，只有“問(wèn)服”了人家，我們才從根本上了解了客戶的需求）。

賠錢(qián)的生意沒(méi)人做，殺頭的生意有人做。對(duì)于經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)說(shuō)，利潤(rùn)是其做某一品牌的根本。經(jīng)銷(xiāo)商要么考慮直接獲利多一點(diǎn)，要么是考慮間接獲利多一點(diǎn)，要么兩者結(jié)合考慮。鑒于市場(chǎng)價(jià)格體系的混亂，移交結(jié)束后，我們做的第一件事就是價(jià)格體系的調(diào)整：

（1）全省同級(jí)市場(chǎng)統(tǒng)一供價(jià)，全省統(tǒng)一最低限價(jià)和零售指導(dǎo)價(jià)；

（2）一級(jí)市場(chǎng)供價(jià)上浮5個(gè)點(diǎn)，二級(jí)市場(chǎng)供價(jià)上浮2個(gè)點(diǎn)，最低限價(jià)上浮10個(gè)點(diǎn)，零售指導(dǎo)價(jià)上浮20個(gè)點(diǎn)。事實(shí)證明，這一招我們走得對(duì)極了！銷(xiāo)售不僅沒(méi)有下降，反而上升了，中間商的獲利能力也極大增強(qiáng)了！但當(dāng)時(shí)，這是冒著多大的風(fēng)險(xiǎn)??！

一方面是加強(qiáng)自有服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)的管理和監(jiān)督；另一方面是搞好特約服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)的建設(shè)和開(kāi)發(fā)。后者需要把握兩個(gè)原則，一是有產(chǎn)品銷(xiāo)售的地方，就必須有服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)；二是能和銷(xiāo)售分開(kāi)的，最好分開(kāi)。此外，我們還在產(chǎn)品組合、終端生動(dòng)化以及物流整合方面做了一些調(diào)整和建設(shè)。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)論壇，營(yíng)銷(xiāo)人的地盤(pán)

對(duì)于老客戶的遺留問(wèn)題，我們能馬上解決的，馬上幫他解決；不能馬上解決的，就給他們定出解決期限；同時(shí)，與他們反復(fù)溝通，讓他們明白改制分公司是為了更好地適應(yīng)市場(chǎng)的發(fā)展，以前的承包制、粗放式管理和回款導(dǎo)向制已嚴(yán)重不適應(yīng)市場(chǎng)的發(fā)展，市場(chǎng)操作的深度、廣度和力度等方面已落在對(duì)手后面，與其讓市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)淘汰我們，倒不如我們先自我改革。讓他們放下包袱，打消顧慮，輕裝上陣。當(dāng)然，對(duì)于有些無(wú)理糾纏的客戶，我們?cè)撚驳臅r(shí)候一定要硬，要不卑不亢、義正辭嚴(yán)地拒絕其無(wú)理要求；同時(shí)，讓他們明白想躺在方太歷史的功勞簿上睡覺(jué)或邀功是不可能的，適應(yīng)市場(chǎng)和方太的發(fā)展，才會(huì)與方太共同成長(zhǎng)、共同贏利；不適應(yīng)發(fā)展的，該撤的就撤，該換的就換，哪怕暫時(shí)犧牲些業(yè)績(jī)！

在開(kāi)發(fā)客戶時(shí)，要求員工必須搞清楚兩個(gè)前提，即客戶為什么要做我們的產(chǎn)品？他希望以什么樣的形式做我們的產(chǎn)品？只有弄清楚了上述兩個(gè)問(wèn)題后，我們對(duì)客戶進(jìn)行管理時(shí)，才有據(jù)可依。在具體開(kāi)發(fā)客戶時(shí)，我們的原則是：（1）能基本覆蓋有效市場(chǎng)；（2）盡可能地維護(hù)客戶的利益；（3）掌握住流通的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)；（4）客戶的理念和態(tài)度是第一位的，實(shí)力是第二位的。網(wǎng)點(diǎn)開(kāi)發(fā)后，最重要的工作就是客戶管理。問(wèn)題是，我們?nèi)绾喂芾砟切┪覀儾⒉痪邆浞ǘü芾頇?quán)限的人呢？

我們的思路是變客戶管理為客戶引導(dǎo)

（1）對(duì)客戶的承諾：把稻草說(shuō)成像金條，但絕不能說(shuō)成是金條；

（2）對(duì)客戶的談判：第一，變說(shuō)贏人家為說(shuō)服人家（銷(xiāo)售最為忌諱的，就是說(shuō)贏了客戶，跑了生意）；第二，變說(shuō)服人家為“問(wèn)服”人家（這是銷(xiāo)售的最高境界，只有“問(wèn)服”了人家，我們才從根本上了解了客戶的需求）。

 賠錢(qián)的生意沒(méi)人做，殺頭的生意有人做。對(duì)于經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)說(shuō)，利潤(rùn)是其做某一品牌的根本。經(jīng)銷(xiāo)商要么考慮直接獲利多一點(diǎn)，要么是考慮間接獲利多一點(diǎn)，要么兩者結(jié)合考慮。鑒于市場(chǎng)價(jià)格體系的混亂，移交結(jié)束后，我們做的第一件事就是價(jià)格體系的調(diào)整：

（1）全省同級(jí)市場(chǎng)統(tǒng)一供價(jià)，全省統(tǒng)一最低限價(jià)和零售指導(dǎo)價(jià)；

（2）一級(jí)市場(chǎng)供價(jià)上浮5個(gè)點(diǎn)，二級(jí)市場(chǎng)供價(jià)上浮2個(gè)點(diǎn)，最低限價(jià)上浮10個(gè)點(diǎn)，零售指導(dǎo)價(jià)上浮20個(gè)點(diǎn)。事實(shí)證明，這一招我們走得對(duì)極了！銷(xiāo)售不僅沒(méi)有下降，反而上升了，中間商的獲利能力也極大增強(qiáng)了！但當(dāng)時(shí)，這是冒著多大的風(fēng)險(xiǎn)啊！

一方面是加強(qiáng)自有服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)的管理和監(jiān)督；另一方面是搞好特約服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)的建設(shè)和開(kāi)發(fā)。后者需要把握兩個(gè)原則，一是有產(chǎn)品銷(xiāo)售的地方，就必須有服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)；二是能和銷(xiāo)售分開(kāi)的，最好分開(kāi)。此外，我們還在產(chǎn)品組合、終端生動(dòng)化以及物流整合方面做了一些調(diào)整和建設(shè)。

化蛹成蝶

曾有不少人說(shuō)，又不是自己的企業(yè)，值得那么拼命嗎？還有人幫我理性地分析，河北這個(gè)市場(chǎng)是很難操作的，你這么拼命會(huì)有產(chǎn)出嗎？到時(shí)候，只怕是賠了夫人又折了兵，銷(xiāo)售可是神圣的指標(biāo)和數(shù)字?。〉覉?jiān)信，有投入必有產(chǎn)出，有耕耘必有收獲！

我很坦然，哪怕真的失敗了，河北市場(chǎng)真的做不起來(lái)，我也無(wú)怨無(wú)悔！因?yàn)槲覛v煉過(guò)，成長(zhǎng)過(guò)；更坦然的是，失敗本身就是一種成功，一種更高境界的成功！

所幸，終于，功夫不負(fù)有心人！經(jīng)過(guò)三四個(gè)月日日夜夜的耕耘，量變終于發(fā)生了質(zhì)變。在旺季來(lái)臨前的8月份，我們首次打了翻身仗，任務(wù)完成率高達(dá)152%，空前突破前任2002年前3個(gè)月月均30萬(wàn)元的銷(xiāo)量，達(dá)到110萬(wàn)元；緊接著，在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)最激烈的9月份，我們又以102%完成了任務(wù)，達(dá)到80萬(wàn)元。在全國(guó)分公司完成年度任務(wù)的排名中，雖受兩個(gè)月的移交期的影響，我們也排到第12位，一舉摘掉了前任排名第四十幾名倒數(shù)第3位的窘境！

翻看自己的工作日志，尚能看到破繭成蝶的痕跡:2002年5月6日晚2點(diǎn)，在張家口與客戶洽談，經(jīng)過(guò)4個(gè)小時(shí)的艱難談判，終于簽下了合同；連夜坐7個(gè)小時(shí)火車(chē)趕回石家莊，帶著資料又趕往滄州，開(kāi)始新一輪的工程團(tuán)購(gòu)談判和協(xié)助代理商確定三級(jí)市場(chǎng)的經(jīng)銷(xiāo)商。

在滄州，僅用3天時(shí)間，就跑完了滄州所有的縣市！總共是15個(gè)縣城，49個(gè)客戶。每天早上5點(diǎn)就出發(fā)了，晚上10點(diǎn)還在趕路。2002年5月，為了約石家莊最大的商場(chǎng)的家電部經(jīng)理，每天打3個(gè)電話，每天上門(mén)3次，在打到第24個(gè)電話，也就是第8天時(shí)，他終于與我坐在一起了。2002年7月1日，一份近5萬(wàn)字的河北省分銷(xiāo)商市場(chǎng)管理?xiàng)l例和近4萬(wàn)字的分公司員工手冊(cè)初稿終于出爐！……

業(yè)務(wù)員什么時(shí)候該辭職

有人說(shuō)，搞市場(chǎng)與做銷(xiāo)售，完全不一樣；也有人說(shuō)，總部與駐地機(jī)構(gòu)永遠(yuǎn)是矛盾的；還有人說(shuō)，沒(méi)做過(guò)銷(xiāo)售的人做不好銷(xiāo)售。其實(shí)，這些都不重要。什么叫銷(xiāo)售？銷(xiāo)售，就是最大化地銷(xiāo)售我們的產(chǎn)品，并使這一過(guò)程可持續(xù)性發(fā)展！

轉(zhuǎn)身做銷(xiāo)售，更需要市場(chǎng)的眼光和策略；總部向駐地機(jī)構(gòu)的跨越，關(guān)鍵是心態(tài)的調(diào)整和韌性的堅(jiān)持；并不是會(huì)打仗的人才讓他去打仗，關(guān)鍵是他愿不愿去打仗，會(huì)不會(huì)在戰(zhàn)爭(zhēng)中學(xué)會(huì)戰(zhàn)爭(zhēng)！

人生的路很多，也很長(zhǎng)，關(guān)鍵是找到自己的路，然后一往無(wú)前地走下去！銷(xiāo)售，就是這樣的人生！