配置人才：企業(yè)如何進(jìn)行？

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隨著全球市場的瞬息萬變和越來越激烈的競爭，企業(yè)需要以更靈活的方式在企業(yè)范圍內(nèi)更廣泛地配置人才。在一個現(xiàn)代化、網(wǎng)絡(luò)化、以知識為基礎(chǔ)的商業(yè)環(huán)境中，無形資產(chǎn)（如技能、聲譽(yù)和關(guān)系）能夠產(chǎn)生最高的價(jià)值。有效的資源配置意味著人才價(jià)值的釋放，因?yàn)樗軌蜃屓瞬帕飨蜃詈玫臋C(jī)會，尤其是那些通過找到能夠培養(yǎng)獨(dú)特新技能和知識的工作使自己得到進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會。由于管理層必須快速制定并執(zhí)行創(chuàng)造價(jià)值的措施，因此，人才對于企業(yè)績效正在變得越來越重要，而對人才的具體需求也變得越來越不可預(yù)測，企業(yè)必須比以往任何時(shí)候都要更快地培養(yǎng)人才。

企業(yè)要擁有開明的人才管理政策，才能在銷售、投資、資產(chǎn)及股權(quán)上有著更高的回報(bào)。但大多數(shù)大型企業(yè)的結(jié)構(gòu)都不利于在傳統(tǒng)的組織壁壘間配置人才資源，而組織壁壘正是這些企業(yè)最顯著的組織特征。通過提供崗位輪換機(jī)會并為有才干的員工提供發(fā)展機(jī)會，管理者可以促進(jìn)某些企業(yè)壁壘內(nèi)的人才管理。但是，當(dāng)企業(yè)尋求實(shí)現(xiàn)各業(yè)務(wù)部門間的人才協(xié)同效應(yīng)時(shí)，這種做法就行不通了，而現(xiàn)在這種情況正在變得越來越普遍。通過發(fā)展內(nèi)部人才市場，企業(yè)給予管理者調(diào)動取得成功所需人才的最佳機(jī)會，同時(shí)為最有才能的員工提供更好的機(jī)會去施展他們的才能。

人才市場的興旺與知識市場一樣，在于借助個人利益來推動整個企業(yè)范圍內(nèi)的協(xié)作，而非依靠自上而下的指令去輪換崗位。它的目標(biāo)并不是為了簡單地理清市場，而是為了幫助企業(yè)更有效地完成工作，并通過使有才能的員工加深對企業(yè)的了解來提高他們的價(jià)值與忠誠度。企業(yè)有效配置人才資源可以對一些重要的成果產(chǎn)生極大的影響。通常，大多數(shù)企業(yè)通過個別上司和個別員工之間或小團(tuán)體內(nèi)部的個人聯(lián)系與交易來配置職位。管理者發(fā)現(xiàn)自己難以了解企業(yè)內(nèi)的哪一位人才將是某個空缺職位的不二人選；而對于希望知道企業(yè)內(nèi)存在哪些機(jī)會、自己可能喜歡和哪些人共事的人才來說，境遇同樣尷尬。

在這樣的體制中，有些人飛黃騰達(dá)。但對于許多尋找個人發(fā)展機(jī)會的人才來說，這種做法使他們處處碰壁。他們可能會在自己工作部門以外的機(jī)會中得到更適當(dāng)?shù)陌l(fā)展，但企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不利于更廣泛地配置人才。對管理者來說，他們可能被迫在狹小的人才儲備中為某項(xiàng)工作挑選人才，而這些人的技能和經(jīng)歷并不適合那項(xiàng)工作。這樣的苦惱司空見慣，因?yàn)榇蠖鄶?shù)企業(yè)歷來將大部分精力放在提高直線管理人才的質(zhì)量和數(shù)量上，而不重視其他各類專業(yè)人員。企業(yè)將大部分努力集中于幫助管理者沿直線管理層級向上攀升，使他們成為更優(yōu)秀的通用型管理者。

企業(yè)往往花很少的時(shí)間去培養(yǎng)具備建立良好客戶關(guān)系、使產(chǎn)品適應(yīng)各種分銷渠道或與供應(yīng)商洽談重要合同所需才能的人。對直線管理者的獎勵促使有才能的人尋求直線發(fā)展機(jī)會，而不是專業(yè)上的發(fā)展機(jī)會。采用這種來源于家長式作風(fēng)、講究等級制度的思維模式的方法，人們會期望高級管理者或人力資源部門通過正式的崗位輪換和職業(yè)發(fā)展政策為最有才能的人員創(chuàng)造機(jī)會。這也許有利于某些組織壁壘內(nèi)的人才管理，而當(dāng)需要跨部門的資源配置與協(xié)同時(shí)，傳統(tǒng)的企業(yè)就會束手無策。有的員工可能具備特定的知識，但缺少廣度。另一些員工可能具備必需的知識，但缺乏項(xiàng)目管理技能，反之亦然。

由于企業(yè)的員工受雇于傳統(tǒng)的工作，他們可能不具備完成這種工作所需的足夠的內(nèi)在技能――個人領(lǐng)導(dǎo)能力、創(chuàng)造力，甚至純粹的智力。不喜歡某個職務(wù)的員工可能得到了這個職務(wù)，造成挫折感的產(chǎn)生，而那些可能想擔(dān)任這個職務(wù)的員工要么對這個機(jī)會一無所知，要么無權(quán)申請這個機(jī)會。一些企業(yè)嘗試通過人力資源部門，將人才作為企業(yè)財(cái)產(chǎn)來雇用、培訓(xùn)和提拔。然而這些舉措不僅通常只限于幾百個人（甚至大企業(yè)也是如此），而且往往只培養(yǎng)員工特定的職能，而不是廣泛的職責(zé)。

擁有多種技能和知識的員工或具有創(chuàng)業(yè)精神和自我指導(dǎo)能力的員工卻經(jīng)常受到忽視。被挑中進(jìn)行此類項(xiàng)目的任何人都不得不頻繁地重新定位，由此挫傷了許多人才的熱情?？傊畟鹘y(tǒng)的等級森嚴(yán)的模式是在將資源推動到企業(yè)認(rèn)為最需要它們的地方。這樣的模式在部署和培養(yǎng)人才上確實(shí)效率低下，因此應(yīng)該用拉動知識與人才的方法來取而代之。市場，特別是人才市場，就是這樣一個能夠在今天這個流動性越來越高的商業(yè)環(huán)境中有效管理人才的機(jī)制。