如何撲滅團隊“內(nèi)火”

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經(jīng)過三個月對公司全國各區(qū)域市場的深入調(diào)查，以及對團隊成員的察言觀色，李強對整個團隊的實力、每個成員的銷售能力、銷售業(yè)績，以及性格特點、為人出世，調(diào)查的一清二楚。李強又利用一個月的時間，對整個團隊成員學(xué)習(xí)團隊建設(shè)培訓(xùn)課程，并完成了對全國市場的重新戰(zhàn)略部署，當(dāng)然也取得了老板的認(rèn)同。
    現(xiàn)在，該輪到李總監(jiān)出手的時候啦!
    俗話說，每個團隊都有矛盾之處，尤其是一個空降的新官上任，自然各種矛盾都有升級的跡象?，F(xiàn)在，也是體現(xiàn)團隊建設(shè)的重要性了，李強站穩(wěn)了腳跟，佩戴著老板賜予的尚方寶劍，開始著手消滅團隊內(nèi)部矛盾了。
    第一宗罪：工作任務(wù)的冷酷VS對員工人文關(guān)懷的溫暖
    做為營銷團隊的領(lǐng)導(dǎo)，給員工分派銷售任務(wù)是本職工作。你今年完成100萬，明年我就得給你規(guī)定完成150萬。任務(wù)完成就獎勵，完不成該扣獎金扣獎金，該辭退辭退，容不得半點商量。這就要求領(lǐng)導(dǎo)在布置工作任務(wù)方面嚴(yán)厲、嚴(yán)謹(jǐn)、一絲不茍、不茍情面。只有嚴(yán)格要求的領(lǐng)導(dǎo)，才能帶領(lǐng)員工嚴(yán)格地按照計劃完成銷售任務(wù)。
    但另一方面，員工都是有血有肉的人啊，他們也有七情六欲，他們也有家庭瑣事的牽畔，他們也有效力低下的時候，這就要求團隊領(lǐng)導(dǎo)能審時度勢，關(guān)懷員工，讓員工感受到團隊的歸屬感，死心塌地地干工作。
    一方面，要求團隊領(lǐng)導(dǎo)嚴(yán)厲冷酷，一方面，又要求團隊領(lǐng)導(dǎo)溫暖親切，這樣不統(tǒng)一的形象，很難集中在一個人身上。前任總監(jiān)敗就敗在沒有在員工心目中塑造出鮮明的性格，讓員工稱為“兩面三刀”，失去了群眾基礎(chǔ)。李強并不想讓自己成為“雙面人”。于是，他相中了團隊里黨齡最長的老王，老王性格溫厚，同事們都喜歡尊稱他為“老哥”，同事們各個都喜歡找他聊天。李強給他安了一個“工會主席”的名頭，由他來負(fù)責(zé)團隊內(nèi)部的工會工作，關(guān)心員工的冷暖，適時了解員工的心理動態(tài)，把員工不愿意透露的意見或者牢騷及時傳遞給李強。兩個人一個白臉，一個紅臉，順利地解決了冷酷與關(guān)懷的矛盾。當(dāng)然，老王是在自己正常工作的范圍外從事這項任務(wù)的，并且是有相應(yīng)獎金的。
    第二宗罪：團隊目標(biāo)VS個人目標(biāo)
    個人的目標(biāo)是為了晉升，為了薪水的提高?？蓵x升的名額有限。團隊目標(biāo)在于按時按量地完成公司制定的銷售任務(wù)，并不會為每一個人都提供晉升的機會。這樣，機會只有一個，成員之間的關(guān)系成了負(fù)向依賴關(guān)系。
    李強把晉升的指標(biāo)進(jìn)行了調(diào)整，80%看個人的任務(wù)完成情況，20%由團隊成員打分。其他成員給你打分的高低，取決于對你的印象看法。為了得到那寶貴的20%的分?jǐn)?shù)，每個成員在對待其他成員的求助上，都表現(xiàn)出了不同與已往的熱情。增強了團隊分享與幫助的氣氛。另一方面，因為個人的努力占80%的分?jǐn)?shù)，可以保證每個成員把80%的精力放在個人的努力上，杜絕了光討好同事、不干實事的潛在風(fēng)險。
    第三宗罪：整體任務(wù)VS個人薪酬
    公司制定的整體任務(wù)是需要團隊全體成員的努力，但并不要求所有成員完成的量一致。而個人薪酬與個人完成的銷售數(shù)量有關(guān)，于是每個成員均希望自己的銷售數(shù)量最高。在實行末位淘汰制的公司，每個人都不希望自己是最末的那一名。必然引起團隊成員間的矛盾，互不幫忙，甚至互挖客戶的情況時有出現(xiàn)。

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