企業(yè)薪酬體系的導向作用

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曾有一家生產(chǎn)制造型企業(yè)，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)者和一幫老員工的共同努力下，取得了快速發(fā)展。隨著企業(yè)的迅速發(fā)展，老員工越來越跟不上企業(yè)的步伐，于是，企業(yè)開始從外部“招兵買馬”，吸引人才。吸引人才相對來說來薪酬的要求較高，而原來老員工薪酬水平相對較低。如果不考慮新員工要求，人才引進不來；而答應新員工要求，又會得罪老員工，引起老員工的不滿。為此，該企業(yè)只好采取薪酬雙軌制，“老人老辦法，新人新辦法”。對員工實行“一人一策”，采用“打補丁”的方式來完善薪酬體系，于是薪酬體系越來越復雜，并且出現(xiàn)“同樣崗位新員工的薪酬高于老員工，今年引進的員工的薪酬高于去年引進的員工”的現(xiàn)象。新老員工之間、新員工和新員工之間的矛盾和沖突也日益尖銳，搞得公司領導左右為難：不進人企業(yè)難以發(fā)展，引進人帶來沖突；本來想找人來幫忙，結果越幫越忙，領導要用更多的精力來協(xié)調員工之間的不平衡心理。

一家企業(yè)的薪酬體系代表了企業(yè)對人力資源的看法，因為從根本上講，哪些崗位員工薪酬的高低直接反映的是本企業(yè)對此類員工的重視程度。一般說來，薪酬結構由工資、獎金、津貼和福利等四部分構成。而在這四個構成部分中，究竟受哪些要素影響，體現(xiàn)的就是企業(yè)薪酬體系的導向作用。

以上企業(yè)存在的“新人新辦法、老人老辦法”的薪酬政策明顯的違反了薪酬體系的公平性原則。薪酬的導向和原則應該對所有的員工一視同仁。公司應該在薪酬體系的設計中，體現(xiàn)新老員工的各種具體情況，給予新老員工的工資差異明確的說法。其實，老員工不平衡心理產(chǎn)生的根本原因在于認為自己在該企業(yè)工作時間長，為企業(yè)的貢獻大，報酬理所當然的應該高一些；新員工則認為自己的學歷高或者技術好，市場上就是這個價格，并且離開原來的單位付出了一定的代價，拿高一點的薪酬是合情合理的，如果連這點都不能滿足，自己也沒有必要到這個公司了。

我們知道，企業(yè)中哪些崗位的薪酬高哪些崗位的薪酬低反映的是企業(yè)發(fā)展的重點方向及各種因素的平衡。也就是薪酬的導向。在薪酬的計價要素里，業(yè)績、能力、工齡、學歷、職位等等，總得有個優(yōu)先順序。不同企業(yè)強調不同方面，另一方面，這些薪酬決定要素也不是完全彼此獨立的，上相互聯(lián)系和影響的，如能力和業(yè)績基本成正相關性，學歷是能力高低的必要條件，特別是在技術型企業(yè)中。上述企業(yè)的薪酬體系要實現(xiàn)新老員工的公平感，解決之道就是進行統(tǒng)一標準的薪酬體系設計。把薪酬的重點體現(xiàn)在諸如業(yè)績、能力、工齡、學歷或職位等等要素中，同時要搞好新舊薪酬體系的銜接，盡量把薪酬調整過程中帶來的波動降低到最低程度。如在薪酬體系中設置工齡工資和創(chuàng)業(yè)津貼等，考慮的就是老員工的感受，以體現(xiàn)他們的價值；設置學歷津貼、職稱津貼或給予一次性安置津貼等為的就是有利企業(yè)人才的引進。在薪酬體系中分別照顧到新老員工的利益，分別給他們薪酬差異明確的說法，不管什么員工執(zhí)行的都是統(tǒng)一標準的薪酬體系，只要條件一樣，崗位相同，報酬也一樣。使得員工認識到，員工之間薪酬的差異不是公司薪酬制度的不合理造成的，而是個體差異引起的。員工之間的公平感自然就增強了，員工關系好處理了，企業(yè)的發(fā)展才會有更強的動力。當然，新舊薪酬體系的對接是非常重要的，通常情況下，最好先采用過度的方法，設置的各項薪酬決定要素足以體現(xiàn)公司各類員工的情況，通過計算取得和舊的薪酬體系的完美對接。實行一段時間后，再把各薪酬要素的比重進行調整，以體現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略方向，通過薪酬的導向作用實現(xiàn)人才的合理流動控制和價值高低的判斷，真正建立起適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性的薪酬體系。

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