靠什么來完善績效管理體系？

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判斷績效管理體系成功與否關(guān)鍵在于績效管理過程是否得到有效控制。績效管理過程不同于績效管理流程，績效管理流程強(qiáng)調(diào)的是績效管理的PDCA往復(fù)循環(huán)，績效管理過程專注于績效數(shù)據(jù)的建立，傳遞，稽查，應(yīng)用從而推動(dòng)績效管理體系不斷完善。

HR遇到的普遍問題可能大多數(shù)是績效管理體系在運(yùn)作一段時(shí)間后逐漸形式化。一方面大多數(shù)中層管理者已經(jīng)完全適應(yīng)此體系，并能針對(duì)此體系合乎規(guī)范地填寫考核表格，而作為上級(jí)考核者很難通過考核表格有效地評(píng)價(jià)部門工作。

另一方面中上層正式與非正式的績效溝通頻率漸漸降低，績效申訴也逐步減少。除財(cái)務(wù)上的數(shù)據(jù)能做到有效核實(shí)之外，其他方面的數(shù)據(jù)也越來越多，但是能真實(shí)反映績效情況的數(shù)據(jù)越來越少。此外， 績效管理者在日常的績效控制過程中，很難發(fā)現(xiàn)部門的工作短板；即使發(fā)現(xiàn)，部門也能通過一些非正式的手段來避免對(duì)自己不利的結(jié)果，從而不去花力氣改善。

一般來說，優(yōu)化與完善績效管理體系分三步走：第一步就是企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整與KPI指標(biāo)的重新設(shè)計(jì)，就是在原有體系上的“破”“立”。第二部是績效管理流程的完善，就是對(duì)業(yè)務(wù)規(guī)劃、考核流程、獎(jiǎng)懲機(jī)制有效性的檢驗(yàn)。第三步則是KPI考核標(biāo)準(zhǔn)的改進(jìn)，就是隨著時(shí)間及內(nèi)外環(huán)境的變化，對(duì)KPI目標(biāo)、權(quán)重、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的重新評(píng)估與調(diào)整。

關(guān)注績效數(shù)據(jù)如何建立，就是要深入了解數(shù)據(jù)的收集過程、方法、核算等等方面，歸根到底就是熟悉績效數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換成為績效指標(biāo)的過程。比如對(duì)于客戶滿意度而言，我們在月度績效會(huì)議的時(shí)候，部門上報(bào)客戶滿意度95%，作為績效管理者要驗(yàn)證此指標(biāo)的真實(shí)性與有效性必須從基礎(chǔ)的績效數(shù)據(jù)入手，查核95%的形成過程、核算依據(jù)、方法及統(tǒng)計(jì)規(guī)則，只有保證原始數(shù)據(jù)的真實(shí)性、準(zhǔn)確性與有效性，才能保證績效指標(biāo)真實(shí)有效，保證整個(gè)體系運(yùn)行有效。

有時(shí)候一個(gè)部門的績效數(shù)據(jù)不僅僅應(yīng)用于本部門的績效指標(biāo)，還有其他部門也需要用到。這就要求部門在得出有效的績效數(shù)據(jù)后，及時(shí)傳遞給相關(guān)部門，這一過程的長短直接影響著其他部門的績效工作效率。拖延傳遞績效數(shù)據(jù)的背后，往往是部門內(nèi)、部門間的工作協(xié)調(diào)不到位，工作效率低下的表現(xiàn)。所以理清績效數(shù)據(jù)的傳遞流程、時(shí)限、規(guī)則，對(duì)于提高績效管理效率，降低管理內(nèi)耗很有幫助，也能讓員工清楚地認(rèn)識(shí)到績效管理對(duì)于自身工作上的好處。

綜上，績效管理體系的不適應(yīng)性通常反映在績效指標(biāo)的三性得不到有效控制，而績效指標(biāo)來源于基礎(chǔ)績效數(shù)據(jù)，只要我們把基礎(chǔ)績效數(shù)據(jù)管控好了，讓績效管理過程得到有效控制，就能從源頭上解決績效管理體系不適應(yīng)企業(yè)運(yùn)作這一績效管理瓶頸，也就達(dá)到了持續(xù)優(yōu)化與完善績效管理體系的目的。

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