AMT咨詢袁磊：“變革”中推行南昌OA

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伴隨著新經(jīng)濟(jì)時代的來臨，為了更好的適應(yīng)發(fā)展潮流，越來越多的知識密集型企業(yè)成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主要載體。知識密集型企業(yè)首先是一個知識密集型、信息密集型和人才密集型的結(jié)合體。對知識密集型企業(yè)而言，人、知識是其最為核心的兩大因素。為了更好的對知識進(jìn)行管理，很多企業(yè)在內(nèi)部啟動了知識管理，但在知識管理啟動之后，往往會面臨知識管理如何持續(xù)有效的推進(jìn)問題，具體表現(xiàn)在知識管理的組織及推行策略方面。

知識管理誰負(fù)責(zé)？

知識管理項(xiàng)目在企業(yè)內(nèi)部啟動后，在項(xiàng)目的推行過程中，往往會出現(xiàn)負(fù)責(zé)人缺失的情況，有兩種實(shí)際的表現(xiàn)：

內(nèi)部有名義上的負(fù)責(zé)人

內(nèi)部雖然有名義上的負(fù)責(zé)人，但在實(shí)際工作中往往很難起到很好的協(xié)調(diào)作用，作為管理者，他可能因?yàn)椴缓芫巢糠志唧w業(yè)務(wù)而被業(yè)務(wù)部門的員工認(rèn)為是瞎指揮，作為專業(yè)人才，他可能因?yàn)樘^關(guān)注于本領(lǐng)域而無法從整體角度來對企業(yè)整體的知識管理進(jìn)行把空，這就造成不少工作期望值與實(shí)際效果大相徑庭。

內(nèi)部存在多個負(fù)責(zé)人

雖然存在多個不同方面的負(fù)責(zé)人，但頭緒太多，不同方面的負(fù)責(zé)人都是某領(lǐng)域的專家或者管理者，在本領(lǐng)域內(nèi)具有一定的權(quán)威，當(dāng)與其他領(lǐng)域進(jìn)行協(xié)調(diào)銜接時，容易造成由于管理的側(cè)重點(diǎn)不同，而很難協(xié)調(diào)的情況，極其容易造成實(shí)際的負(fù)責(zé)人缺失的情況，并且，對待一個成果的決策往往會由于群體決策，而導(dǎo)致效率低下。

對應(yīng)于這樣的情況，AMT咨詢認(rèn)為，其對應(yīng)的深層次原因在于：知識管理本身并不是一件獨(dú)立于業(yè)務(wù)過程之外的事情，要想成功的推行知識管理，并將其實(shí)效落到實(shí)處，必須與業(yè)務(wù)過程緊密結(jié)合。從這個原因來看，既然知識管理依賴于業(yè)務(wù)過程（企業(yè)內(nèi)多個業(yè)務(wù)過程），那就需要知識管理的實(shí)際負(fù)責(zé)人必須具有多個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)能力，不但是管理上，而且應(yīng)該具有一定的業(yè)務(wù)判斷能力。在目前很多企業(yè)內(nèi)，這種人才往往是稀缺的，另外，即使能夠找到這樣的人才，而由于其個人的經(jīng)歷所限，也很難對業(yè)務(wù)過程進(jìn)行很好的協(xié)調(diào)。

從目前實(shí)施知識管理的公司看，往往都是上規(guī)模的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)，對于這樣的公司而言，他們的知識管理內(nèi)部推動組織必然涉及多個分支機(jī)構(gòu)/業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，因此，從組織的角度看，知識管理應(yīng)該是一個團(tuán)隊(duì)在負(fù)責(zé)，這個團(tuán)隊(duì)在知識管理規(guī)劃設(shè)計階段，起到與外部咨詢機(jī)構(gòu)/研究機(jī)構(gòu)接觸交流的作用，從外部引入先進(jìn)的知識管理理念，來規(guī)劃設(shè)計本公司內(nèi)部的知識管理；在知識管理推進(jìn)階段，起到傳承成果、答疑解惑的作用，很好的引導(dǎo)內(nèi)部員工進(jìn)行知識管理，同時，在知識管理推行到一定階段后，還應(yīng)具有知識管理內(nèi)部咨詢團(tuán)隊(duì)的組織機(jī)能，實(shí)現(xiàn)知識管理的持續(xù)改進(jìn)。

因此，對應(yīng)到“知識管理誰負(fù)責(zé)”這一命題，考慮到其與業(yè)務(wù)過程緊密聯(lián)系的特點(diǎn)，一種比較可行的組織解決方案應(yīng)該是：知識管理的組織架構(gòu)應(yīng)該明確，設(shè)置不同的內(nèi)部知識管理崗位，比如知識編輯、管理專員、內(nèi)部專家等不同的崗位，明確相關(guān)的職責(zé)，同時，對應(yīng)不同的知識管理崗位，采用“全職或兼職”的不同形式，既保證有專人對知識管理這項(xiàng)工作進(jìn)行持續(xù)的跟進(jìn)與開展，又保證調(diào)動廣大內(nèi)部員工來進(jìn)行知識管理的實(shí)際工作。所設(shè)置的內(nèi)部知識管理崗位需要明確其職責(zé)側(cè)重點(diǎn)，以及如何與其他崗位協(xié)作。

另外，在這種相對明確/完善的知識管理組織架構(gòu)之上，必須設(shè)置高層層面的一位知識管理總負(fù)責(zé)人，在一些涉及到多部門協(xié)調(diào)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上，必須由這樣一位總負(fù)責(zé)人/協(xié)調(diào)人來做出最后的決策，這也是為什么國外的一些行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)內(nèi)部會設(shè)置CKO（首席知識官）這一職位的原因。

知識管理這項(xiàng)工作對于企業(yè)而言，更偏重于內(nèi)部的操作實(shí)踐，俗話說“兵馬未動，糧草先行”，因此，企業(yè)內(nèi)部實(shí)施知識管理，在充分認(rèn)識到知識管理對于企業(yè)的重要性的前提下，最好在項(xiàng)目伊始明確知識管理內(nèi)部推動團(tuán)隊(duì)，并配置好相關(guān)的崗位，保證團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定與知識管理成果的傳承。

知識管理如何推行？

知識管理對知識密集型企業(yè)而言，做到不容置疑是十分重要的，但為什么很多公司雖然對知識管理有一定意識，但卻無法落實(shí)下去？細(xì)想之下，可能的一個原因是，很多公司過多的把知識管理視為一個工具，一個能夠解決某些問題的工具。因此，對待知識管理更多的會從“可以解決哪些問題”這一角度考慮，但當(dāng)真正面對成型的知識分類體系、知識地圖，以及知識管理系統(tǒng)之后，依然發(fā)現(xiàn)原有的問題沒有解決。

這可能就陷入了一個誤區(qū)。對待這一問題，應(yīng)該充分意識到知識管理不是一個以解決問題為首要目標(biāo)的工作，而是一種“變革”，一種能夠改變員工工作習(xí)慣的變革。從這個意義上說，要做好知識管理的推行工作，需要從兩個方面同步進(jìn)行。

圖1南昌OA系統(tǒng)推行的兩方面工作重點(diǎn)

知識管理體系建設(shè)

為了更好的推行知識管理，內(nèi)部需要構(gòu)建相對完善的知識管理體系，從知識分類體系、管理組織/制度等方面進(jìn)行系統(tǒng)的建設(shè)，保證為知識管理的推行奠定系統(tǒng)化、體系化基礎(chǔ)。 

知識管理內(nèi)容整理

實(shí)行知識管理的價值在于為員工的實(shí)際工作提供幫助，為了更快的讓基層員工見到實(shí)效，應(yīng)該在知識管理體系建設(shè)的基礎(chǔ)上，結(jié)合實(shí)際的工作，有針對性地尋找相關(guān)項(xiàng)目、業(yè)務(wù)進(jìn)行知識管理的試點(diǎn)，進(jìn)行部分內(nèi)容整理工作，并結(jié)合知識管理試點(diǎn)的效果，對知識管理體系進(jìn)行一定的調(diào)整與完善。

知識管理是一種變革

在知識管理體系與內(nèi)容整理同步推行的同時，還需要明確一點(diǎn)：知識管理的推行工作從本質(zhì)上講是一種“變革”，是對現(xiàn)有工作習(xí)慣的一種改變。員工在這個過程中的積極性是左右知識管理推行的關(guān)鍵因素，要從員工角度，轉(zhuǎn)變促成知識管理。因此，為了更好的推行知識管理，讓內(nèi)部員工更快地接受知識管理，對待這種變革，可以從四個方面考慮：

圖2南昌OA系統(tǒng)推行的四種策略

對待知識管理的敏感性

每個員工對于知識管理的理解可能不同，因此，在知識管理項(xiàng)目之初，要向全體員工說明知識管理的目標(biāo)、愿景、主要工作內(nèi)容以及對個人的影響（正面效應(yīng)及負(fù)面效應(yīng)）等，降低對知識管理的敏感性（抵觸情緒），從而增加知識管理的透明度。這點(diǎn)對老員工尤其重要，必須讓他們充分認(rèn)識到知識管理的真正價值和工作內(nèi)容，讓他們從“行為支持”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;態(tài)度支持”。對新員工而言，他們對知識管理的抵觸沒有老員工來的強(qiáng)烈，進(jìn)入一個公司就要接受他的文化、制度，需要無條件的服從。

對員工能力的綜合評估

知識管理能否順利推行下去，關(guān)鍵是看員工的能力能否實(shí)現(xiàn)所設(shè)定的目標(biāo)。比如，對一個認(rèn)為知識管理等同于文檔管理的組織而言，希望在短短時間內(nèi)，把所有“老法師”（資深員工）的經(jīng)驗(yàn)全部發(fā)掘出來，那是不現(xiàn)實(shí)的。因此，對于知識管理的推進(jìn)一定是循序漸進(jìn)的，做員工能夠做到的事情，讓大家覺得知識管理不再是“陽春白雪”，而是真正有效的工具，能夠?qū)€人的發(fā)展、經(jīng)驗(yàn)的積累以及綜合能力的提升起到很好的推動作用。

強(qiáng)調(diào)義務(wù)與職責(zé)

從變革管理的角度看，行為的改變才能夠促成態(tài)度的改變，由外部的約束、刺激、激勵來推動知識管理的工作變成內(nèi)部自發(fā)的來進(jìn)行知識管理。這第一步就需要使用相關(guān)的制度/措施來保證這種轉(zhuǎn)變。整個制度/措施集合應(yīng)該包含三部分：日常管理制度、激勵考核制度、支持制度。其中，日常管理制度，更多的是從義務(wù)的角度來約束員工行為；激勵考核制度強(qiáng)調(diào)使用外部措施，比如我們常提的知識貨幣，甚至是文檔排行，個人文檔閱讀量等方法/指標(biāo)，讓員工知道個人知識貢獻(xiàn)所得到的回報；支持制度是最為關(guān)鍵的一部分，它們起到對義務(wù)、職責(zé)實(shí)現(xiàn)的保障支持作用，比如提供知識管理指導(dǎo)專員、服務(wù)熱線等，在初始階段，員工在要履行自己義務(wù)時，遇到問題能夠找到相應(yīng)的支持者。

承諾與業(yè)務(wù)流程/實(shí)際工作結(jié)合

通過員工的“承諾”，或理解為將成果固化到業(yè)務(wù)流程中，實(shí)現(xiàn)知識管理成果與實(shí)際工作的緊密結(jié)合。比如類似于“項(xiàng)目結(jié)束后要完成知識地圖”之類的制度約束，真正實(shí)現(xiàn)知識管理與流程管理的結(jié)合。但需要清楚的認(rèn)識到，這只是成果的應(yīng)用，在變革管理的金字塔中，它只是處于最頂端的一個環(huán)節(jié)，而更多的基礎(chǔ)性工作，取決于以上提及的三方面。

知識管理對于知識密集型企業(yè)的作用是不言而喻的，成功實(shí)施知識管理會為企業(yè)帶來兩方面最直接的收益：一是，提升企業(yè)整體的競爭實(shí)力，把一些核心的經(jīng)驗(yàn)固化下來，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行成功的復(fù)制，從而把依靠“個人能力解決問題”轉(zhuǎn)變?yōu)橐揽?ldquo;組織能力解決問題”；二是，核心知識的積累也可以保證不因核心員工的流失而導(dǎo)致知識的流失，為企業(yè)的整體知識保留與提煉創(chuàng)造條件。但是，知識管理的成功實(shí)施與推行，并不是一朝一夕能夠完成的，更需要在穩(wěn)定的知識管理內(nèi)部團(tuán)隊(duì)的推動下，持續(xù)不斷的進(jìn)行下去。