IT治理從哪開(kāi)始

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1999年9月成立的山西移動(dòng)搭上了中國(guó)移動(dòng)通信飛馳的列車(chē)。與行業(yè)內(nèi)同期成立的其他公司一樣，山西移動(dòng)經(jīng)歷了一段近乎狂熱的基礎(chǔ)建設(shè)階段。大筆的資金投入讓山西移動(dòng)在短短6年間，成為年收入68億元、服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)覆蓋全省上百個(gè)縣（市）、用戶(hù)逾750萬(wàn)的大型企業(yè)。

在業(yè)務(wù)高速成長(zhǎng)的重壓之下，山西移動(dòng)從高質(zhì)量語(yǔ)音網(wǎng)起步，建設(shè)了以支撐網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)管中心和基于OA的企業(yè)業(yè)務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)為主要分支的IT基礎(chǔ)架構(gòu)體系。

大干快上的勢(shì)頭過(guò)后，疊加式應(yīng)用部署的副作用很快顯露出來(lái)。伴隨著用戶(hù)數(shù)量的爆炸性增長(zhǎng)、業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)變，山西移動(dòng)快速逼近成長(zhǎng)瓶頸。山西移動(dòng)開(kāi)始意識(shí)到IT管理的重要性，特別是在業(yè)務(wù)支撐網(wǎng)方面，隨著多元化通信業(yè)務(wù)的開(kāi)展，語(yǔ)音服務(wù)質(zhì)量已經(jīng)不是決定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的惟一因素，必須通過(guò)高水平的IT管理提升企業(yè)整體的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

產(chǎn)品Vs.架構(gòu)

2003年起，山西移動(dòng)加大了對(duì)IT系統(tǒng)管理的投入力度。出于緩解系統(tǒng)管理壓力的目的，他們相繼采購(gòu)了多種商業(yè)化管理工具。這些工具在一段時(shí)期內(nèi)的確發(fā)揮了作用，但是由于缺少I(mǎi)T架構(gòu)管理的理念，這些工具很快就淹沒(méi)在不斷涌現(xiàn)的新的管理需求之中。

“產(chǎn)品主導(dǎo)的IT管理”讓山西移動(dòng)在現(xiàn)實(shí)中“嗆了水”。此后，山西移動(dòng)開(kāi)始重新梳理對(duì)IT管理的實(shí)際需求。山西移動(dòng)認(rèn)為，成功的IT管理體系必須結(jié)合企業(yè)自身IT水平、具備合理、統(tǒng)攬全局的管理架構(gòu)，同時(shí)以科學(xué)的管理理論作為指導(dǎo)。

陳鋼就是在這段觀(guān)念轉(zhuǎn)變期加入山西移動(dòng)的。有著多年的海外工作經(jīng)歷、回國(guó)后做過(guò)投資、軟件開(kāi)發(fā)等工作的他在一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)與山西移動(dòng)的總經(jīng)理高步文相識(shí)相知，并最終被其說(shuō)服加盟山西移動(dòng)。談及自己的這段經(jīng)歷，陳鋼戲謔地形容為“炒股炒成股東”。而成了“股東”之后，陳鋼所做的第一件事就是IT管理架構(gòu)的建立。

“我們努力轉(zhuǎn)換電信運(yùn)營(yíng)的思路，從基于通信向基于IT的系統(tǒng)管理轉(zhuǎn)變?！标愪撜f(shuō)。他還介紹，由于電信分拆時(shí)移動(dòng)的班底以通信為主，IT管理經(jīng)驗(yàn)相對(duì)薄弱。這導(dǎo)致移動(dòng)通信企業(yè)在實(shí)施多系統(tǒng)管理時(shí)，面對(duì)繁雜的管理內(nèi)容常常失去方向感。所以，管理架構(gòu)的確立非常必要。

目前，山西移動(dòng)新的IT管理架構(gòu)嚴(yán)格遵循“PPT”（People、Process、Technology，人員、流程、技術(shù)）思維框架。新架構(gòu)以流程為紐帶，為系統(tǒng)應(yīng)用者定義角色，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)對(duì)應(yīng)其角色的應(yīng)用流程，然后在技術(shù)平臺(tái)上做實(shí)施，以實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)管理自動(dòng)化。

流程Vs.技術(shù)

在PPT框架中，流程起著支撐架構(gòu)、串連應(yīng)用的重要作用。為了打造健康運(yùn)轉(zhuǎn)的業(yè)務(wù)流程，山西移動(dòng)在管理架構(gòu)創(chuàng)建前就確定以ITIL作為流程設(shè)計(jì)規(guī)范?；贗TIL，山西移動(dòng)花費(fèi)5個(gè)月的時(shí)間對(duì)目前的計(jì)費(fèi)、網(wǎng)管、OA、MIS等七大應(yīng)用系統(tǒng)進(jìn)行流程分解與設(shè)計(jì)，將管理內(nèi)容劃分為可用性管理、性能管理、業(yè)務(wù)影響及可靠性管理、安全管理、配置管理、版本管理、操作管理和服務(wù)連續(xù)性管理七大流程。

將這些設(shè)計(jì)好的流程“注入”P(pán)PT框架后，山西移動(dòng)才開(kāi)始尋找具體的實(shí)施工具。“單從產(chǎn)品角度出發(fā)，市面上幾乎所有的NMS（網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)管理）產(chǎn)品都能滿(mǎn)足我們的需求，但是如果實(shí)施方?jīng)]有一個(gè)專(zhuān)業(yè)化、深入了解我們業(yè)務(wù)流程的實(shí)施團(tuán)隊(duì)，再好的管理工具也不能充分發(fā)揮作用?！标愪撝赋觯八晕覀儼堰x型的重點(diǎn)放在了對(duì)方的服務(wù)能力上”。

山西移動(dòng)最終選擇了技術(shù)隊(duì)伍精良、熟悉ITIL部署的IBM軟件部做實(shí)施，框架管理、監(jiān)控、配置管理等模塊選用Tivoli的相關(guān)組件，資產(chǎn)管理及可視化管理方面則選用了中聯(lián)公司的產(chǎn)品。

陳鋼指出，如果從單純的產(chǎn)品角度看，Tivoli解決的只是物理層的管理與監(jiān)控問(wèn)題。而山西移動(dòng)是先獨(dú)立做出符合自身IT組織架構(gòu)的運(yùn)維服務(wù)流程，再在Tivoli平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)流程的落地。由此，山西移動(dòng)實(shí)現(xiàn)3C（NOC、SOC、TOC）的統(tǒng)一，即網(wǎng)絡(luò)管理中心、安全管理中心、終端管理中心在事件級(jí)的集成，并使事件的管理分析成為可能。

過(guò)程Vs.結(jié)果

“先做流程，后做實(shí)施，這樣的IT管理體系建設(shè)才可能成功?！边@是陳鋼在總結(jié)實(shí)施經(jīng)驗(yàn)時(shí)反復(fù)強(qiáng)調(diào)的一句話(huà)。他指出，如果企業(yè)跳過(guò)了管理流程化的環(huán)節(jié)，那就意味著將把一個(gè)混亂的業(yè)務(wù)邏輯層呈現(xiàn)給實(shí)施方，這會(huì)讓集成化、自動(dòng)化的IT管理體系無(wú)法在復(fù)雜環(huán)境中立足。

除流程以外，人員同樣是項(xiàng)目甲方負(fù)責(zé)的部分。按照PPT的順序，人員調(diào)整應(yīng)該先于流程啟動(dòng)。山西移動(dòng)為什么回避這一環(huán)節(jié)，選擇從流程起步呢？陳鋼的解釋是，人員的變化意味著企業(yè)組織架構(gòu)的調(diào)整，對(duì)此他們也曾做過(guò)努力，不過(guò)事實(shí)證明這并不是IT驅(qū)動(dòng)管理變更的明智選擇。企業(yè)內(nèi)部盤(pán)根錯(cuò)節(jié)的利益與矛盾是IT部門(mén)無(wú)法平衡和化解的。因此，他所領(lǐng)導(dǎo)的IT規(guī)劃研究室選擇了由流程入手，根據(jù)流程做出技術(shù)選型，反過(guò)來(lái)再通過(guò)流程上線(xiàn)后管理指標(biāo)量化帶動(dòng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的工作順序。

基于業(yè)務(wù)流程部署的山西移動(dòng)IT系統(tǒng)管理項(xiàng)目于2005年5月啟動(dòng)。到2005年9月，項(xiàng)目全部上線(xiàn)。目前，已經(jīng)有1000余個(gè)流程運(yùn)行在Tivoli管理平臺(tái)之上。談到應(yīng)用體會(huì)，陳鋼表示對(duì)實(shí)施成果比較滿(mǎn)意，“雖然這個(gè)項(xiàng)目在管理優(yōu)化方面的效益要到2007年才能大規(guī)模地發(fā)揮出來(lái)，但目前的進(jìn)展十分順利?！彼f(shuō)。

陳鋼也承認(rèn)，隨著IT管理的逐步量化，也遭遇了一些阻力。例如，針對(duì)IT服務(wù)質(zhì)量定制精細(xì)化的績(jī)效考核指標(biāo)，就引起了許多業(yè)務(wù)主管的不滿(mǎn)。很多管理者無(wú)法接受IT網(wǎng)制定的量化指標(biāo)。陳鋼認(rèn)為，這是IT管理由粗放到集約所必須經(jīng)歷的陣痛，而這種負(fù)面情緒恰好反映出新的管理系統(tǒng)正在開(kāi)始發(fā)揮作用。

作為移動(dòng)集團(tuán)的試點(diǎn)，山西移動(dòng)在IT治理的過(guò)程中付出了很多，也收獲了很多。當(dāng)被問(wèn)及可與其他移動(dòng)通信企業(yè)分享的經(jīng)驗(yàn)時(shí)，陳鋼坦言，除了強(qiáng)調(diào)“流程先行”的要訣，企業(yè)間業(yè)務(wù)邏輯的差異決定了這樣的成功難以完全復(fù)制，其他企業(yè)在IT治理時(shí)仍需從一些基本工作做起，根據(jù)流程定制個(gè)性化的PPT框架，然后選擇承載業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)管理實(shí)施平臺(tái)。

山西移動(dòng)IT系統(tǒng)管理規(guī)劃思路

■ 現(xiàn)實(shí)問(wèn)題

用戶(hù)數(shù)量的激增和業(yè)務(wù)的多元化導(dǎo)致IT管理的力不從心，在產(chǎn)品主導(dǎo)的IT管理受挫后，建立IT管理架構(gòu)的需求非常迫切。

■ 規(guī)劃原則

遵循PPT思維框架，建立符合自身需求的IT管理架構(gòu)。

■ 操作順序

先做流程，后做實(shí)施，在角色、輸入、輸出、動(dòng)作等流程元素確定之后，才選擇具體的技術(shù)實(shí)施平臺(tái)。

■ 現(xiàn)存阻力

IT管理的量化引起一些部門(mén)管理者的不滿(mǎn)，這種消極情緒需要一段時(shí)間的磨合加以化解。(ccw)