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越洋聯(lián)姻CIO如何駕馭合包
外包與合包只有一字之差,卻代表了不同的態(tài)度。CIO需要分身有術(shù)—一邊是自身的IT部門,一邊是外包服務(wù)商。CIO要抱著誠實和信任的態(tài)度,建立起真正的伙伴關(guān)系,才能成功完成項目。
把應(yīng)用軟件交給一家異國他鄉(xiāng)的公司很誘人,然而很多CIO戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢,因為外包的結(jié)局可能是失敗,甚至真的導致CIO(Career Is Over,職業(yè)生涯完蛋)。
為了避免悲劇,CIO與外包服務(wù)提供商合作模式尤其重要,不同的CIO有不同的認識和做法,但至少可以分為三類—合包聯(lián)姻、戰(zhàn)略合作、交易關(guān)系。
“合包聯(lián)姻(Co-Sourcing Alliance)”是美國麻省理工大學信息系統(tǒng)研究中心(CISR)一名科學家珍妮·羅斯提出的。所謂合包聯(lián)姻,是指企業(yè)雇主與供應(yīng)廠商共同管理項目,尤其以外包軟件開發(fā)或維護項目為主。通常在外包模式中,CIO會斷斷續(xù)續(xù)地將商品化的或重復性的工作外包給一個供應(yīng)廠商,羅斯將這種關(guān)系定義為交易關(guān)系。合包聯(lián)姻則不同,它需要企業(yè)雇主與供應(yīng)廠商之間建立互依共生的關(guān)系。
據(jù)CISR和CIO雜志的一項新近調(diào)查顯示,企業(yè)雇主采用合包方式的成功率為63%。相比之下,交易關(guān)系的成功率高達90%。該調(diào)查還指出第三種類型的外包,即戰(zhàn)略合作伙伴,成功率為50%。
盡管合包的成功率并不是排在第一位,但CIO們興趣正濃。只要做法得當,你就可以一呼百應(yīng)——外包服務(wù)商訓練有素的技術(shù)人員以及項目經(jīng)理,能夠招之即來。如此一來,既能省錢,又能保住一定的管理控制權(quán)力,何樂而不為?關(guān)鍵是要具備成功的條件。CIO必須首先保證合包雙方都具備必需的能力,然后明確期望值和管理程序,建立起互惠互利的聯(lián)姻。最后,再回過頭來考察曾經(jīng)設(shè)定的期望值和管理規(guī)則,通過這種關(guān)系使價值得到維系。
羅斯表示,也許成功不容易,但完全有可能實現(xiàn)。本文幾位CIO對合包聯(lián)姻的實踐,證實成功完全有可能。
選對合作伙伴
法雷爾·德爾曼(Farrell Delman)曾經(jīng)非常努力,希望將“合包聯(lián)姻”變?yōu)楝F(xiàn)實。他的第一次以失敗告終,幸運的是第二次成功了。
德爾曼是美國煙商協(xié)會(Tobacco Merchants Association,TMA)總裁兼CIO,主要負責煙草行業(yè)的信息匯集和分發(fā)。由于TMA電子信息圖書館日益膨脹,因此德爾曼需要外包內(nèi)容管理系統(tǒng)以解決這個問題。2001年,他與印度一家大型IT服務(wù)提供商簽訂了合約,以25.6萬美元的價格外包了一個預(yù)估成本高達165萬美元(如果不外包)的項目。這是他第一次將應(yīng)用軟件開發(fā)外包給印度一家IT公司,結(jié)果雙方合作遠不及他所希望的那樣實現(xiàn)互惠互利。
讓他遺憾的是,這家印度外包服務(wù)提供商對內(nèi)容管理系統(tǒng)純屬新手上路,開發(fā)人員都是邊學邊做。他們低估了開發(fā)應(yīng)用軟件的工作量,所以才開出那么低的價錢。德爾曼回憶說:“為了節(jié)省時間和費用,他們‘設(shè)計’出來的應(yīng)用軟件大都是圓鑿方枘?!北M管德爾曼頻繁往返印度、美國兩地,但感覺自己沒被放在眼里,他們關(guān)心的只有TMA的編碼。德爾曼說:“雖然分派到項目組的人員個個都是IT精兵強將,可是他們忽略了我們的商務(wù)模式?!眴栴}就出在這里,外包的內(nèi)容管理系統(tǒng)恰恰是TMA的商務(wù)模式生存的基礎(chǔ)。
項目最終沒有超出預(yù)算,這是個好消息,但也是唯一的好消息。整個項目工期比原定時間超出7個月。內(nèi)容管理系統(tǒng)與TMA的業(yè)務(wù)需求格格不入,缺乏德爾曼需要的那種靈活性。而應(yīng)用軟件的日常維護是既難做,又費錢。
德爾曼的遭遇并不罕見,像這樣的CIO,錯就錯在沒能在合包項目中建立起真正意義的伙伴關(guān)系。合包——憑借供應(yīng)廠商的專業(yè)技能知識以及企業(yè)雇主的深度管理知識,只有在雙方都具備強大的實力,并建立起一種真正的合作伙伴關(guān)系,讓這些實力發(fā)揮出更大的力量時才能成功。
羅斯認為,如果不能像對待團隊比賽那樣對待合包,注定是要失敗。德爾曼說,他的供應(yīng)廠商不僅沒有提供必需的技術(shù)知識,而且致企業(yè)的商業(yè)模式于不顧,致使這個項目沒能成功。
有過一次失足的教訓,德爾曼在著手第二次合包之前三思了一番,以免重蹈覆轍。由于內(nèi)容管理系統(tǒng)的維護工作變得愈加繁重,他再次想到外包,目的就是重新開發(fā)一個更靈活的內(nèi)容管理應(yīng)用軟件。但他并沒有重新設(shè)立一個外包開發(fā)項目,而是雇傭了Cordiant——位于印度的一家軟件公司,負責維護第一個外包服務(wù)供應(yīng)商開發(fā)的應(yīng)用軟件。而Cordiant整整花了一年多的時間對系統(tǒng)進行全面維護。
德爾曼就這樣解決了第一次合包遺留的問題?!巴ㄟ^維護工作,Cordiant更加了解系統(tǒng)管理的是什么樣內(nèi)容,所以他們能夠找到解決問題的方法?!钡聽柭f:“而且他們在這個過程中排除了一些潛在的問題。這樣做可以很好地掌握雙方的溝通程度,避免南轅北轍。維護過程更像是一個學習的過程。”
2004年6月著手開發(fā)一個新系統(tǒng)時,雙方就最適合TMA的系統(tǒng)達成了一致。Cordiant用了7個月的時候,花費30萬美元完成了一個開放源碼的內(nèi)容管理系統(tǒng)。據(jù)德爾曼估計,如果公司自己完成的,所需成本200萬。 更為重要的是,Cordiant開發(fā)的系統(tǒng)足以滿足TMA對于內(nèi)容管理靈活性的要求。這是德爾曼最為看重的,用他的話說,就是“對這個新的應(yīng)用軟件有點著迷”,TMA商業(yè)模式靠的就是它?!叭绻到y(tǒng)不行,生意也沒得做了?!?/FONT>
德爾曼希望在2007年與Cordiant續(xù)簽合同?!拔覍Υ鼵ordiant就像是對待自己的部門一樣?!彼f:“事實上,我的確把他們看作是自己的IT系統(tǒng)部門了。”
羅斯說,TMA第二次合包經(jīng)歷非常成功,是因為德爾曼選對了合作伙伴,并且給對方一些時間了解各自的能力和需求。只要從小規(guī)模做起,邊做邊學,CIO就能借助合包以更低的成本找到合適的IT人才,同時更好地利用內(nèi)部的員工。
道富集團認為,網(wǎng)新恒宇成為集團戰(zhàn)略的重要部分,最終完全掌控網(wǎng)新恒宇。
相識相知
道富銀行(State Street Corp.)——一家坐落于波士頓的金融服務(wù)公司,在25年前就播下了成功合包的種子。杰瑞·克里斯托夫若(Jerry Cristoforo)是公司CTO兼企業(yè)信息及全球市場技術(shù)服務(wù)執(zhí)行副總裁。1980年,他結(jié)識了浙江大學計算機科學專業(yè)創(chuàng)始人何志均教授,并開始建立長期合作關(guān)系。轉(zhuǎn)眼25年過去了,如今道富已經(jīng)與浙大網(wǎng)新恒宇軟件有限公司建立起合包聯(lián)姻的關(guān)系,這家浙江大學下屬的外包服務(wù)提供商專門負責道富銀行的應(yīng)用軟件開發(fā)和維護工作。
浙大網(wǎng)新恒宇軟件有限公司成立于2003年,在此之前道富銀行的研發(fā)工作曾交由浙江大學博士生完成。盡管克里斯托夫若與浙江大學有多年的合作關(guān)系,但他不得不花時間來培養(yǎng)參與開發(fā)的學生與公司IT員工和商業(yè)用戶之間的關(guān)系。2001年,浙江大學的三位教授來到波士頓,與道富銀行的開發(fā)經(jīng)理共事了9個月,一方面了解公司業(yè)務(wù),另一方面擔任幾個長期技術(shù)項目的項目經(jīng)理。具體的開發(fā)工作是回到中國以后進行的。
不久之后,道富的交易執(zhí)行軟件出了問題。這個系統(tǒng)是在1997年引入的,當時預(yù)估過渡管理業(yè)務(wù)(涉及大量的資產(chǎn)轉(zhuǎn)移)將會大有作為。結(jié)果事與愿違,導致那些熟知系統(tǒng)工作原理的員工因無用武之地都離開了公司。2002年,過渡管理活動突然興起,勢不可擋,可是公司支持過渡管理的軟件已經(jīng)落伍了。從一年“罷工”一次,到一個小時崩潰好幾次,系統(tǒng)日漸困窘,公司卻束手無策,沒有懂專業(yè)的人。
克里斯托夫若想到一個現(xiàn)成的解決辦法:委托浙江大學的開發(fā)人員解決難題。這些人個個才華橫溢是不用說了,問題是他們能不能在有限的時間里解決問題,畢竟他們以前僅與研發(fā)部門合作。結(jié)果,有了中國的技術(shù)智囊與波士頓的商業(yè)知識,再加上兩地項目經(jīng)理的牽線搭橋,形成了一個強大的組合,最終成功地解決了問題??死锼雇蟹蛉粽f:“10個月之后,我們就用上了新的系統(tǒng)?!?/FONT>
這次合作的成功讓浙江大學成了道富集團不可多得的資源,但這樣的合作總不是長久之計。“合作項目的時候,我們的核心開發(fā)知識完全暴露在學生面前?!?克里斯托夫若說:“一旦這些聰明能干的學生畢業(yè)走上工作崗位,會發(fā)生什么事情不好說?!背鲇谶@種顧慮,他與浙江大學合資成立一家公司,長期雇傭出類拔萃的畢業(yè)生,從事道富集團的應(yīng)用軟件開發(fā)及維護工作。如今,浙大網(wǎng)新恒宇軟件有限公司幫助道富銀行解決許多遺留應(yīng)用軟件的問題,無論是高端項目,還是普通工作,他們總能在最短的時間內(nèi),以最低的成本完成任務(wù)。
克里斯托夫若不愿意用“外包”來描述道富銀行與浙江大學之間的關(guān)系?!叭绻峭獍J剑憧粗氐氖菍Ψ降募夹g(shù);如果是合包,你要的是長期合作關(guān)系,看重的是對方的戰(zhàn)略作用?!?克里斯托夫若說。
今年1月,道富集團干脆完全收購了網(wǎng)新恒宇,原來的外包現(xiàn)在成了內(nèi)包。
人人為我,我為人人
羅斯表示,如同任何一種外包模式,合包也只有在企業(yè)雇主與供應(yīng)廠商雙贏時,才能取得成功。供應(yīng)廠商通過為企業(yè)開發(fā)應(yīng)用軟件而受益,企業(yè)雇主則以低成本獲得供應(yīng)商的專業(yè)技術(shù)知識。然而,真正意義的合包聯(lián)姻還要上升一個高度,即共擔風險。
蓋·波爾克(Guy de Poerck)是國際金融公司(IFC)的CIO。IFC是世界銀行的分支機構(gòu),致力于促進私人投資。他認為,分擔風險對外包應(yīng)用軟件開發(fā)和維護工作至關(guān)重要。IFC將軟件開發(fā)工作外包給印度合作伙伴Satyam Computer Systems。合作18個月之后,公司改變了以成本及原材料為基礎(chǔ)的預(yù)算方式,取而代之的是固定成本模式。換句話說,企業(yè)雇主與供應(yīng)廠商在合作之前就確定開發(fā)所需要的費用。
這就要求波爾克坦誠地對待Satyam。他把公司的IT及商務(wù)計劃告訴這家外包服務(wù)提供商,以便他們能夠確定IFC的項目需要哪些資源。如果Satyam想獲得經(jīng)濟效益,它必須保證不超出既定的預(yù)算(除非項目范圍發(fā)生變化)?!斑@才是真正意義的分擔風險。”波爾克說:“你不能像買一件商品那樣簡簡單單匆匆了事。合包需要雙方認真對待每一個細節(jié),積極投入。”
但做到這種程度對IFC可不容易。波爾克是在2004年初開始與Satyam合作的,最初是一個試點項目,按照人力物力計算成本。但波爾克很快意識到,要想真正分擔風險與管理責任,他的部門就必須隨著項目的開展而漸漸對所有的程序建立更加深刻的認識?!澳阋_切地了解所有的程序以及你的服務(wù)水平,并記錄在案。事實上,你很難做到這一點。但合包是個絕妙的助推器,它會迫使你這樣做,提高整個IT部門的服務(wù)會平。”
影響合包的另一個重要因素就是信任與坦誠。澤發(fā)·阿澤爾(Zafar Azhar)是IFC的信息官兼外包經(jīng)理,是波爾克的手下。他介紹說,對于參與項目的Satyam員工,IFC堅持“百分之百透明”的原則。一個原因就是,IFC向Satyam公開了自己的網(wǎng)絡(luò)?!拔覀儗Υ齋atyam的開發(fā)中心(位于印度晨奈Chennai),就像對待全球105個分支機構(gòu)一樣。我們審核每個工作人員,查看他們的護照,詢問他們的背景等等?!?/FONT>
羅斯認為,如果CIO過于依賴外包服務(wù)提供商的技術(shù)能力,那么他自己的員工可能就會因此缺乏相關(guān)的技術(shù)知識,而無法有效地使用開發(fā)出來的應(yīng)用軟件。反之,如果供應(yīng)商花太多的精力向企業(yè)雇主傳授開發(fā)軟件或者項目專業(yè)知識,那么他等于承擔了合同以外的責任。
分工明確 各司其職
能夠駕馭合包關(guān)系的CIO,總要明確雙方的貢獻,甚至具體到個人的責任,同時不破壞合包的協(xié)作本質(zhì)。羅斯表示,往往很難說清企業(yè)雇主做了什么貢獻,供應(yīng)商提供了什么服務(wù),二者的界限是模糊不清的。
Omgeo公司——證券交易領(lǐng)域的軟件供應(yīng)商,去年與印度公司Patni建立了合包關(guān)系。工作開展得非常順利,以至于公司管理總監(jiān)麥克·艾戈(Michael Agnew)愛稱Patni為Omgeo的“開發(fā)、質(zhì)保和測試部門”。這離不開他仔細的分工?!胺止な琼椖康囊徊糠?,每個角色及其應(yīng)該承擔的責任都要寫在項目流程圖中?!卑杲榻B說:“我們根據(jù)職能、項目以及個人來劃分所有的權(quán)責?!钡?,僅僅說一句誰負責什么是不夠的?!拔业慕?jīng)驗是,要進行非常正式的溝通,要明確大家的期望值,這些對成功合包極為重要。在整個項目周期中,必須明確每個人的職責?!?/FONT>
Omgeo設(shè)有最高級別的全球外包總監(jiān)一職,負責管理所有的外包業(yè)務(wù)并監(jiān)控所有成本、業(yè)績以及人員指標。另有項目經(jīng)理指導開發(fā)團隊,同時與供應(yīng)廠商的項目經(jīng)理合作。Omgeo還安排了三位經(jīng)理負責與Patni位于孟買的質(zhì)保團隊合作。最重要的是,Omgeo和Patni都各自有一位項目總負責人,二者平起平坐,配合對方的工作。
一位研究外包的教授認為,能否配備合適的人選來管理合作關(guān)系是合包聯(lián)姻成敗的分水嶺?!叭绻苓x對兩個關(guān)鍵人物負責企業(yè)與服務(wù)提供商的合包聯(lián)姻,就萬事大吉了。尋找合適的人選并不容易。如果這兩個人能夠絕對坦誠對待下屬,毫不隱瞞,甚至讓大家了解財務(wù)狀況,就能促成合包成功?!?/FONT>
衡量成敗 維系價值
有人說,外包模式不成功,并不是哪個開發(fā)人或者經(jīng)理的錯誤,而是全球商業(yè)活動活躍的影響?,F(xiàn)在處在一個高速發(fā)展的時代,經(jīng)濟變化無處不在。在這樣的背景下,沒人能保證所有的IT項目都能百分之百成功。
外包模式還沒有靈活到可以適應(yīng)如此活躍的商業(yè)環(huán)境。它還需要改進,才能適應(yīng)各個階段的商業(yè)需求。與其把責任推到外包服務(wù)供應(yīng)商身上,不如改進外包模式,盡快適應(yīng)活躍的商業(yè)步伐。
毋庸置疑,成功的合包項目意味著嚴格遵守進度和預(yù)算,并實現(xiàn)既定目標。但是,要評估合包關(guān)系的成敗,就需要進入到更深刻的層面。
對于道富銀行的克里斯托夫若而言,單是項目取得成功還不夠,更值得關(guān)注的是,合包結(jié)構(gòu)能否經(jīng)得住時間的考驗?!耙淮纬晒ψC明不了什么,關(guān)鍵是合包模式的可持續(xù)性。”對克里斯托夫若來說,這種合作伙伴關(guān)系的成功只能用時間來證明?!拔覀兣c浙江大學的合作有五年之久,和他們一起親歷了公司從15人壯大到300人的過程。他們已經(jīng)證實了自己處理各種工作的實力,無論任務(wù)難度高低。道富有許多不同的開發(fā)社區(qū),現(xiàn)在浙江大學已經(jīng)與其中的大多數(shù)建立了合作,成為他們的一部分?!睂死锼雇蟹蛉舳?,這都是成功信號,越來越明顯。
再來看TMA,德爾曼認為他與Cordiant的合包聯(lián)姻是一個堅不可摧的陣線聯(lián)盟。“在我眼里,這就像一場婚姻。生活總是喜憂參半,過生日的時候開心,女兒考試成績不好的時候我也會擔心。但總的來說,生活一如既往。合包關(guān)系正是如此。有時候有意外的驚喜,有時候也會苦惱—為什么有些事情進展緩慢。但是雙方關(guān)系的發(fā)展始終保持一個不變的節(jié)奏,這是我所習慣的節(jié)奏,它告訴我事情一直在向前發(fā)展?!?AMT)
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