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外包項目的管理經(jīng)驗交流
外包項目分為人員外包和項目外包,也稱ON-SITE和OFF-SITE,以風險來算,人員外包的風險很小,但是利潤也很少,基本很難積累自己的技術(shù)和經(jīng)驗。項目外包風險很大,利潤比較高,但是能夠按期完成項目拿到預(yù)期利潤的項目只占總項目的不到30%。
為什么會有這么大的差距呢?是我們項目管理學的不夠好?還是項目經(jīng)驗不是足夠豐富呢?一度我鉆研于項目管理的理論之中,喜歡在論壇上和大家交流項目管理的問題。
但是從實際的效果來看,理論終究是理論,項目管理是一個雙向的東西,對于一個外包項目來說,甲方和乙方的項目管理水平在簽訂項目合同的時候就基本已經(jīng)決定了項目的成敗,也就是項目是否贏利。
我們曾經(jīng)和華為做過一個項目承包,使用TSP流程,然后項目及時交付,取得了預(yù)期的利潤。然后希望再接再勵,和華為另外一個事業(yè)部簽訂了同樣一個外包項目,人依舊是那些人,但是甲方的人變化了,甲方負責的項目經(jīng)理不善于溝通,同時項目管理部的相關(guān)負責人平時沒有任何溝通在項目成果鑒定上卻執(zhí)著挑刺,結(jié)果是這個項目虧本。
同樣后來,我們和中興的一個子公司中興集訊也有一個項目合作,在技術(shù)方面我們曾經(jīng)做過比項目要求更加復(fù)雜的產(chǎn)品,所以相信在技術(shù)上不會有任何難度。不過人算不如天算,在項目簽訂的時候,合同訂的可執(zhí)行性比較差,后來由于客觀條件的變化,合同內(nèi)容也有了很大的變更。在項目中期雙方負責項目的高層經(jīng)理都離職了。后來接手項目的高層對于項目本身了解都比較少,從這里就注定了項目的悲劇結(jié)局。在項目的后期,甲方推說乙方的產(chǎn)品存在BUG,在不通知乙方的前提下將乙方的代碼進行了修改,從而完全否認了乙方的勞動成果。當乙方要求甲方出示各個階段的客觀獨立的測試報告的時候,甲方卻不予理會。以自己的標準做為標準。類似這樣的項目經(jīng)驗可謂是聞所未聞。
這里這個項目失敗的原因出在哪里呢?高層人員變動是第一個因素,甲方項目管理水平和強勢的態(tài)度其實是決定性的因素。但是由于項目出現(xiàn)問題的時候甲方采取擅自修改否定成果的方式,卻是第一次見到。所謂天下之大,無奇不有。
很無奈的現(xiàn)實是,我們在進行項目承包的時候首先不是平等對立的,合同也不是嚴格的,然后無從了解到要合作的甲方的項目管理水準和聲譽。在這種前提下面要保證項目的成功率是多么難的一件事情。
對于軟件項目管理,國外的成功率如果有60%的話,國內(nèi)的成功率往往只有20~30%,當然這里不包括人員外包的項目。這的根本原因是中國是個人治的社會,項目雙方都不會嚴格按照合同和法律來執(zhí)行。在項目合作的時候往往項目本身承載著公司的相關(guān)利益,也許公司希望在這個項目損失一點而在另外一個項目上面得到補償,這個時候你負責的這個項目本身就是一個悲劇的項目,失敗也在所難免。
所以要保證自己管理的項目能夠順利成功的話,項目管理經(jīng)驗和理論固然重要,但是對項目干系人有充分的了解和把握確實是非常重要的。如果發(fā)現(xiàn)項目一但簽了合同上了賊船的話怎么辦呢?那就看是選擇抽刀斷腕還是強力支撐了。不過這種情況下面前者的結(jié)局一般會比后者要好很多。
一家之言,希望大家多多交流。(項目管理聯(lián)盟)
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